如何提升满意度

如何提升满意度

客户满意度提升是通过对现阶段国内客户满意度重点考核却又频频出现短板的几个维度，进行重点提升和改善，最终达到增进客户感知，提升企业竞争力的作用。由于客户满意度KPI的考核已经越来越多的占到银行、电信、商贸等行业分公司（分行）的KPI考核权重，所以在这些行业，客户满意度的提升已经不再仅仅是提高企业竞争力这一单独的效果，对各个分公司（分行）的KPI得分和干部的评估都起到一定的影响。

德为咨询高级顾问孙凯据说“客户就是上帝！”这句话是中国人最先提出来的，至于为什么中国人会提出这样的口号，答案更加让人大跌眼镜—因为中国人不相信上帝！既然不相信上帝，自然可以不把客户当回事儿了。当然这是对某些把客户只挂在口头上，不放在心上的某些人的嘲讽。在当今竞争日益激烈的市场环境下，这能争夺更多的客户，谁能留住客户就是胜者。 全心全意为客户服务是中外企业的共同准则，全球最大的连锁店沃尔玛的店训有两条：第一条是顾客永远是对的，第二条是如果顾客错了请参照第一条。国内著名通信企业华为公司有一条公司理念：为客户创造价值是华为存在的唯一理由。 从前有个国王，一只眼睛是瞎眼，一条腿是瘸腿。一天，他召来三个画家，命令他们给他画像。第一个画家把国王画得很像，国王有一只瞎眼，一条瘸腿，国王一看气得直骂，说画家出他的丑，把画家杀了。第二个画家把国王画得很美，好眼好腿，很有精神。国王一看气得更厉害，说画家讽刺他，第二个画家也被杀了。眼看前两个画家都被处死，第三个画家直冒冷汗，他急中生智，想出一个主意，结果不但未死，还得到很多钱。 他把国王画成正在打猎，那只瞎眼闭着，一只好眼瞄准，一条好腿站着，那条瘸腿跪在石头上。国王非常高兴，赏赐了这位画匠很多黄金。 当一个客户在购买一个产品或接受一项服务前，他一定有一个期望，客户期望就是指客户在购买某产品或服务前对其质量的主观意愿而非客观的看法。包括满足要求、可靠性、总体质量的预期。 而当他使用这项产品或接受这项服务后一定有一个感知，客户感知就是指客户相对于某种消费价格所感受到的某种产品或服务的质量水平，包括对产品符合要求的程度、可靠性及产品质量总体的感受。 客户的感知大于他的期望就满意，否则就是不满意。可见客户的期望和感知是影响客户满意度的关键要素。 明确的期望（契约化的期望）：画像（真实性）2) 隐性的期望（合同外的期望）：自尊（需求的不明确性） 显然前两位画家对于国王的期望的理解有所偏差，第一位只体会到显性的明确期望，完成国王对于画像的基本要求即真实性。但是没有考虑到国王对于自尊的期望和需求，结果让国王伤了自尊，国王很生气，自然后果很严重。 第二位画家被血淋淋的场景吓昏了头，干脆就曲解了国王的期望，一味的美化国王，既没有让国王感知到画像的真实性，还让国王感觉到羞辱，国王更加的生气，后果也同样的严重。 只有第三位画家不但准确地理解了国王的所有期望，而且巧妙交付了让国王感知很好的作品。 从这个故事中我们知道了要让客户满意就要抓住期望和感知这两个要素，我们讲提升客户满意度就要进行客户满意度管理，也就是从期望管理和感知管理着两个主要方面进行。 传统的客户满意度管理中，问题多由客户抱怨和投诉触发，针对客户不满意问题进行改进，对客户期望的主动收集和识别不足，缺乏系统的、主动的预防管理，属于事后被动型管理。 同样对于客户的感知管理也没有明确的客户满意度管理的组织、角色及其职责、缺乏统一管理；与客户界面的沟通不畅通，问题的处理仅限于内部，对客户透明度不够。 从这张图我们可以看出客户的忠诚度来自客户满意度，而我们的客户满意度管理应该关注客户满意度形成的整个环节。 客户的期望和感知从一定意义上讲都有一定的主观性，如何主动、准确理解客户的期望并制定相应的满足期望的计划并按照计划交付成为满意度管理的一个重要活动，但是这些活动是站在我们自己的角度认为符合客户期望的交付活动，客户是否真的满意或者说主观上是否有好的感知是不确定的。所以交付过程的沟通以及交付成果的展示也同样重要，通过这个环节加强和校正客户的感知，使之符合客户的期望。 这就要求我们建立起客户满意度管理的完整流程和体系，从而不断提升客户满意度，进而提高客户忠诚度。 在很多企业我们发现定期都会进行客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的意见并进行满意度评估。我们姑且不论这个环节的流程是否完备，调查的手段和分析评估是否到位，单从这个环节的定位来说是属于对过去的回顾。对公司过去客户满意度的调研和评估，当然我们通过这项活动也会发现不少问题。但这只是客户满意度管理的一部分，更重要是对面向未来和关注现在。 面向未来我们主要指客户期望的管理，要建立主动理解客户的流程；关注现在主要指客户感知管理，要建立推动问题闭环解决的流程。