如何让业绩倍增

如何让业绩倍增

问题一：如何规划?能让你的业绩倍增？ 其实很简单，只要找准自己的优势。可交流问题二：如何突破思维限制，让业绩倍增 这是一个悟道的过程。
简而言之，突破思维就是突破自我的局限性。
有一个方法：请外行人天马行空的谈对事情的看法，类似于伟大的科学家都爱从艺术获得灵感。问题三：如何让业绩大幅度提升 1、不了解自己的产品。
不了解自己产品的导购是不称职的导购；而不给下属作严格的产品培训的店长或经理也是不称职的。
2、不倾听顾客，急于推销产品。
请记住这句名言：“卖一个顾客自己想要的东西，比让他买你有的东西容易很多。”
3、不善于“向上销售”。
一个人来买鱼钩，能不能卖他一个渔船？如果不能卖他一个渔船，能不能卖他一渔竽？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值，
4、对自己没有信心。
几乎没有顾客像导购那样了解自己的产品，企业和行业。大部分情况下客户也没有导购更了解他自己的需求，一个人没有信心，是因为自己不专业。
5、不了解销售的要点。
要点就是让客户了解你的产品，明白益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户作决定。
6、作一次努力就放弃。
这是最傻的做法。导购成功大多要2次以上客户接触，在此之放弃，等于前功尽弃。
7、虽然作多次努力，但每次都用同样方式。
结果当然是惹客户烦、换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。
8、不善于分配自己的时间。
把时间平均分配在所有客户身上，布不知道客户有大小轻重之分。销售额高的导购通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。
9、不每天都反省自己的做法。
每个销售方法都是有寿命的，好导购每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。
10、不善于从做得好的同事那里学习。
同一个门店里做得好和差的业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，就可以让原来销售差的业绩倍增。
11、不定业绩和投入目标。
没有目标的导购肯定作不出成绩，被拒绝对很多人来说是件痛苦事，但对于导购，你必须帮他当成习惯。导购必须规划好自己的目标，没有投入就没有产出。
12、培养和顾客的长期关系。
只是卖东西时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。问题四：怎么做好安利，如何快速让业绩倍增？？ 怎么做安利不重要，重要的是做什么能做好安利问题五：怎么样才能把业绩做上去？ 做自己喜欢做的事，并加大工作量 有一定要达到目标的决心 有ABCD计划 及时督导，并用更好的方法完善同一件事 ［特别提示］ 做自己喜欢做的事，并加大工作量——自己喜欢做，才有激情。而加大工作量，则是业绩倍增的前提。 有一定要达到目标的决心——成功始于决心，先有决心，再有行动，就有达到目标的喜悦。 有ABCD计划——意味着针对变化的现实有相应的应变之策。切记，凡事预则立，不预则废！ 及时督导，并用更好的方法完善同一件事——执行力，不仅是团队需要，个人成长同样需要。执行力的关键即督查，又叫检讨，多一次检讨即多一次成功的可能。 ［应用参考］ OEC管理法的实际运用（三） ——OEC的运行程序 “日日清”运行分3段9步。 第1段包含3个步骤： 1?召开班前会，明确当天的目标及要求。 2?按目标和标准工作。生产系统按7项日清要求进行生产，职能系统针对7项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。 3?填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两个小时公布一次巡检中发现的问题及处理意见。 第2段，班后清理，分5步，按组织体系进行纵向清理： 4?自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写3E卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。 5?考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。 6?审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的3E卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。 7?分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇总报公司副总经理。 8?公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。 第3段为整改建制： 9?由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出题的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制订和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。 ［特别赠送］ 三十种管理法则之十四 PDCA质量管理法 戴明是世界著名的质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的思想。这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到了广泛应用。 《领导职责的十四条》是戴明针对美国企业领导提出来的，并成为20世纪全面质量管理的重要理论基础。其主要管理理念可归纳为以下几点： 1?持久地改进产品和改善服务。 2?运用新的管理哲学。 3?不能依靠检验来达到质量标准。正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对此过程进行及时监控。 4?价廉还要物美。 5?建立一个识别体系和非体系原因的措施。 6?建立现代的岗位培训。 7?建立现代的领导层。企业必须建立一个新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。 8?创造企业和谐融洽的生产气氛。 9?坚决合作，消除壁垒。 10?数量不是目标。 11?数字不是根本。 12?使员工心悦诚服地为企业工作。 13?建立长期的教育机制，不断提高员工技能。 14?创造一种每天都能推动以上13项的高层管理结构。 戴明理论和其他管理理念明显的不同之处在于对品质创造的看法，正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里！ PDCA循环是戴明管理理论中最重要的一概念，又称其为“戴明环”。PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有很强的适用性。 P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P......余下全文>>问题六：如何进行产品分类才能实现业绩的倍增 俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”，门店虽小却是连锁公司经营思路和营销模式的完整体现。店长的角色实际上是“首席执行官”。别看职务不高，但在连锁工作中的重要性就显得非常关键。古希腊著名的哲学家、教育家和科学家亚里士多德的对等论认为，每个权力总会有相对应的责任，每个责任也会有相对应的权力。因此，作为店长，只是依靠老板给予的权力是非常软弱的，也是没有说服力的。著名企管专家谭小芳老师认为，店长需要通过自己承担的责任来争取自己的管理权力，承担的责任越多，其所享有的管理权力也就对等地越多。店长作为门店的高层管理者，身负多项重任，不仅是整个店铺、营运的负责人，还是经营者的代理人。店长工作效率的高低，直接关系到门店的效益。一个优秀的店长就像一个优秀的导演，他们将如何促使员工充分发挥自身作用，更好打造自己的职业生涯?如何把握市场，避免不必要的开销和支出，争取最大的利润?现在，我们就进入谭小芳老师的店长管理培训课程!无论是管理还是业绩，店长都需要承担起所有的责任。因为没有一个老板愿意用一名不管业绩、不管利润的店长，也没有一名员工愿意服从不承担起店铺经营责任的店长。因此，店铺的业绩下滑，店长要急店铺之所急;店铺的库存有压力，店长要想办法解决。店长要把店铺当做自己的事业，以这样的高度看自己，才能更顺利地工作，对自己长远的职业规划和职业发展也更有利。现代商业社会的竞争越来越激烈，尤其是店面竞争。店面的顾客流量、销售额等取决于营业人员的服务态度和销售能力能否使广大顾客确实感到非常满意。谭小芳老师推出店长管理培训课程希望通过深入浅出的讲解，对店面营业人员进行全方位的职业化训练，培养和提高他们在工作中所需的沟通销售能力、店面管理等技能、强化营运管理能力、针对市场竞争对手变化能制定相应策略从而改善店面的整体面貌，有效地增加店面的销售额，使店面能成功地从激烈的竞争中脱颖而出、长盛不衰。20世纪70年代，一位日本客人来到中国，发现中国服装“专卖店”的员工都在织毛衣、看《故事会》，由此而感到不解。而到了20世纪90年代，中国已经逐渐出现了十分规范的专卖店。到了21世纪初，中国服装终端市场取得了更大的进步，各项管理已经比较成熟，与世界上服装业发达国家的差距已经非常小了。店长作为店铺的灵魂，在店铺的经营管理工作过程中承上启下，发挥着重要的作用。作为店铺的主角，店长首先要认识到自己的角色定位，才会明确自己的工作范围和职责。店长既是赢利责任人，又是店务管理者;既是制度的执行者，又是传达者。品牌服装店想开更多的直营店，加盟商亦想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展，店长的作用至关重要。同时，对店长的业务水平要求也就越来越高。因此，如何培养出一名优秀的店长并复制下去，是店铺管理工作中的重中之重。具体说来，谭小芳老师认为，店长管理技巧要在以下方面提升1、店长要成为导购的先锋。国内的服装店铺大多属于中小型、员工数量不多的店铺。经营繁忙和空闲时间的差异明显，一般在繁忙时间段导购就难以很全面地进行服务，这时店长一定要挺身而出，冲在最前面。2、店长还要成为员工的“兴奋剂”，要不断地激励员工，鼓舞员工士气，使每一位员工都能精神饱满地进行每一天的工作。3、店长同时要作为员工的“调和剂”。服装店员工大多是年轻小姑娘，在长期的工作和生活相处中难免会出现一些小矛盾。这些小矛盾是正常的，但店长要从中起到调和作用，不能让员工形成敌对情绪，从而使工作得以顺畅开展。店长管理培训课程培训大纲：第一单元：素质篇注：店长是门店内所有员工学习的典范与榜样，正确的带领和示范会有正确的结果，不正确的带领和示范也会有不正确的结果。一个优秀的店长要......余下全文>>问题七：企业要如何提升业绩突破瓶颈 企业业绩涉及到方方面面，产品、人员、管理等各方面，我认为提升企业全面绩效管理，才能突破企业发展瓶颈。 获取利润是企业存在的根本目标，而利润就等于收入减掉成本，这是无庸置疑的。然而当前严峻的经济形势极大干扰了企业这一目标的实现，它不仅严重压缩了企业获得更多销售收入的空间，同时还加大了企业经营的成本。　　进入WTO后受国际经济环境影响，行业间竞争越来越激烈、客户要求越来越苛刻、财务透明度越来越高、新劳动法对聘用和解聘员工也更加严格……，面对这些挑战，企业领导和决策人不得不将注意力集中到：企业绩效如何衡量、客户满意度如何达成、内部流程如何规范、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么并如何建立等。　　企业的根本目标是盈利，管理就是保证企业增加收入、减少费用、降低成本的过程。为了使企业利润增加，核心竞争力提高，必须保障从企业的使命、战略目标的设定到整个任务的下达，再到每一个部门的人员、结构、职责、职能以及相应的工资、福利、待遇的确定这一至上而下的分解过程全部顺畅执行。　　同时还包括必须帮助企业领导者回答：如何制定企业战略、战略规划如何实现、财务预算如何保证战略规划、市场到底需要什么、如何进行运营监控、如何降低成本、企业内部的组织结构和流程如何更优、什么样的奖励政策更让员工满意并提高创新能力……。　　如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的环节都可能影响整个企业的利润，甚至带来巨大的风险。因此，企业绩效的提升没有捷径，而来自于企业管理的全部过程。　　但是，无论这个过程看起来多么复杂，或企业的管理模式、组织、人事经常变化，也都可以通过设定企业或个人绩效目标这种由果导因的衡量方式，将企业的经营目标和管理活动量化成一整套相互关联的KPI指标体系，并落实到各级管理者，使之成为帮助企业利润目标达成的“标准执行语言”。　　如果企业能充分借助信息化手段，及时获取各业务环节数据并实时反映出这些KPI指标信息，通过指标的正常与否，来驱动经营管理行为，实现对企业经营全过程的实时监控、动态考核、快速决策，就会让看似眼花缭乱的管理变得更为简单，从而能有效保证企业精细管理围绕绩效目标的达成健康运行。　　全面绩效管理突破发展瓶颈　　全面绩效管理不是平时所讲的一般的人员绩效考评，绩效考评是一个结果，而绩效管理则是一个过程，它不只是人力资源部的工作。　　企业绩效管理是将企业看作一个整体，涉及企业的方方面面，从市场的推广、客户的订单、销售的活动、企业采购、原材料的物流、生产的流程、成品的库存、发货到售后的服务、咨询和维修等，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。　　评价方法与指标体系的建立是全面绩效管理的基础。不同的企业适合不同的方法、不同的评价指标;建立KPI指标的多少受制于企业管理精细程度的要求，也应和企业管理信水平及信息化基础相适应。常用的方法有：基本财务指标、沃尔评分法、杜邦分析法、雷达图法以及平衡计分卡、经济附加值(EVA)、六西格玛等。　　一个企业要做好全面绩效管理，必须对最后的结果进行考评。目标成本与预算便是企业绩效考评最重要的标准，编制好的预算在执行过中的监控也尤为重要，企业全面预算管理即是目标得以达成的保证。　　全面绩效管理的思想使得客户关系管理也成为一个重要方面，它要求企业改变以自身为中心的经营模式，转变为以客户为中心，不仅要深入了解客户需求，建立市场、销售、生产、服务一体化的快速响应机制，还要通过客户关怀、让客户满意，从而实现最大化客户收益率。　　企业绩效的好坏，也与各个部门之间的相互配合、相互......余下全文>>问题八：企业如何做到销售业绩倍增，并实现可持续发展？有神人指点吗？ 首先一点是如学会如何分钱
第二就是学会赚钱
看一下苏引华的视频你就明白了问题九：移动互联网时代，怎么才能使自己的业绩，经济倍增？ 以借助电子商务，互联网的人脉无穷无尽， 把学做教这三个环节做好，把团队倍增起来，自然能快速的上级别，行业多年，可交流问题十：在我找找商城上创业，怎样实现业绩倍增？ 这具有等级分佣和层级分佣系统，可以轻松实现业绩倍增。