如何从利益相关方的角度看卓越绩效管理

如何从利益相关方的角度看卓越绩效管理

卓越绩效管理模式明确的把“员工”列为五大利益相关方之一，这对于企业实施卓越绩效管理来讲，尤其是管理者来讲都是一道不小的考题。公司贴吧中一部分言论发出的是企业基层员工沉默的声音，不管所发信息的对与错，可以肯定的是，这是一种强烈的员工心态折射。
关注员工利益，首先就要关注和培育员工的心态。由于员工和管理者信息的不对称性，角色的对立性，若以管理者的理性思维要求员工的行为，有时你收获到的是员工情绪化的表达，那怕你是一个最基层的管理者。公司发展到今天，公司的沟通机制纵然存在，又有多少基层管理者每月把沟通后员工的心态情况进行整理、分类后提供给人力资源部，作为人力资源管理的参考资料。未来，公司管理人员对员工心态的关注和培育，也逐渐成为一个企业发展壮大的关注点。
关注员工利益，就要有培育一个公开、公正的环境。在卓越绩效诊断报告有一组近三年来员工流失的数据，大学生的流失率要远高于总体人员的流失率。自然环境是人持续生活下去的条件，公开、公平环境是保障企业人员稳定性的最为基础的因子。刘总在讲话中也多次谈到，要各级管理人员给我们的员工创造一个相对公平的环境，使我们的人员真正做到能上能下。但是要追求绝对公平“无差别”的境界，既不现实也不可能。前不久公司实施的领导干部在拒绝说情风文件上的签字，旨在避免了企业内部人员招聘中“萝卜招聘”的现象，用公平、公正的环境消解员工的“弱势心态”。人员流失、人员的不稳定在一定程度上是员工“弱势心态”的存在，这对公司人力资源的管理来讲是一个警示，更是对未来人力资源发展的一个启示。
关注员工利益，就要使员工成为企业的利益的密切相关者。要从内心让员工认识到自己和企业的的利益密切相关，就要改变员自己认为是打工者的身份概念，把“责、权、利”三个孪生兄弟牢牢的捆绑在一起。员工和的企业建立了密切的利害关系，他们将会拥有更高的忠诚度，这种忠诚度在工作中应对不同的工作需求时也更加具有灵活性和创造性。企业没有可控的上游资源，我们主导不了原料价格；销售网络的不完善，我们还不能主导终端销售市场，唯一完全可控的就是的生产环节，在这一环节中人至关重要，他们工作中的灵活性和创造性是整个流程中价值创造过程的保障者。举个简单的例子，在检修工作中，对于那些可修可换的设备，维修时评判的标准是什么，是车间的维修成本费还是个人的工作量？这两者评判标准对员工的利益有什么影响。海尔公司“内部模拟市场化”的管理也许能给我们提供一个启示，海尔人称它为SBU，通俗地理解，就是要把海尔的全体员工，都变成一个个“小老板”，从事的工作企业的整体利益和员工的切身利益紧密向关。
关注员工利益，是一个系统工程。但是，员工的利益关注点并不能一概而论，所处层级不同，关注点会不同，一线员工关注薪酬待遇，中层员工更多的在关注个人事业，新入职员工尤其是新招大学生更多的在关注个人未来发展。作为五大利益相关方之一，关注员工利益显的更为迫切，因为它是企业持续生存和改进的基础。