人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作

人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作

绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。
1.谈工作业绩
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
2.谈行为表现
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
3.谈改进措施
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
4.谈新的目标
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数----虽然这也很重要，但是对于一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工 能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重 要的吗？     管理层抵制绩 效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什 么？难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗？而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的 事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最 好契机。     管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的？谁不会呀？老实说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付 的。     1、绩效面谈的基本规则     ----考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；     ----绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平；     ----绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。     2、绩效面谈的准备工作     ----上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点，     ----进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估；     ----审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为员工准备一份此表的复印件；     ----从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议；     ----跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始     个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。     3、绩效面谈的实施     ----问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话     ----询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工接受；     ----指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。 绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时制订。 ----肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点；参考： http://www.adpchina.com/about-us.html

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