怎样管理公司中层管理人员

怎样管理公司中层管理人员

　　管理公司中层管理人员其实是高层管理者的任务，管理中层管理人员有以下管理方法：
　　1.建立公司目标，明确员工职责。
　　要求中层管理员切实履行岗位职责，全面实现企业各项管理目标。中层管理员是公司的骨干，要做到各司其职，加强部门共同合作，才能够领导下级管理层开展工作。
　　2. 制定可行考核制度。
　　对待中层管理员的考核极其重要，让管理员知道“逆水行舟，不进则退”道理，表现优秀的可以升职，表现差的就降职。可以考核能力和态度，能力考核是对其定期进行具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。态度考核是对工作态度和工作热情，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性。
　　3.建立激励机制。
　　为鼓励中层管理员更积极参与企业管理，培养"主人翁"精神，提高公司的管理水平，有必要建立激励机制。可以设立管理创新奖、技术创新奖、营销精英奖等奖励。只有让其在工作中得到相应的奖励才明白自身的付出是有回报的，更能全心全意投入工作，把这种良好的激励机制贯彻到下层管理员。

制度设计和企业治理理念必然要统一，要知道，德其实也是一种规范，是一种没有定下来，写下来的制度，因此，如果领导者是老板的话，企业推行以德治企，那么在整个制度设计中，人文色彩必然突出，相反，如果企业老板严苛规定，一丝不苟，那么制度设计也必然要遵循这一原则，但总之，老板的德制或者理制，必然要与制度统一，但是具体到部门的领导者上则各有千秋，制度是死的，人是活的，但是作为企业的打工者，你要意识到企业并不是自己的，所以企业的制度是一条红线，德与理不能背离这个红线太远，可以稍有偏离，这样有利于部门的管理，但是决不能将德超越理，要在理上有德，这样才是合适的管理。 中层领导以德服人，上层领导以理服人。一个企业如果要有凝聚力，有企业文化，肯定是需要以德或者以情服人的。一个企业如果要有开拓进取不断上进的姿态，理必不可少。根据企业的性质和规模，可以左右偏袒一些。在现在社会，你不进步就是倒退。“中国式企业”也慢慢的发展，少一些江湖气息，多一些理，相对而言是很有益处的。

可以通过以下的几种方法培养中层管理者： 一、工作轮换，提高中层的综合素质 定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解，部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。 二、参与决策，增强中层管理者的主人翁意识 在培养中层管理者时，可以采取让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。它同时挖掘了管理者的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层管理者理解公司的发展状况，支持企业的变革。 三、360度反馈评价，加深对自己的了解。 每个人在认知上，都存在四个部份，第一部份是竞技区，就是自己知道别人也知道的部份。第二部份是掩饰区，是自己知道别人不知道的。第三部份是盲区，别人知道自己不知道的。最后一个是未知区，自己不知道别人也不知道，同样，在对自己的认知上，每个人也都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，才能了解自己的优点和需要改进的地方。使用360度反馈评价的一个优点：由于反馈给被评价者的信息是来自与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到被评价者的认可。

满意答案銘ヘ刻在∑詾5级2011-06-22是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。在美国，一般情况下他们是美国中产阶级的主要代表，但是由于其供职公司和职位性质的不同，其社会地位和富裕程度存在较大差距，具体的中层管理人员定义取决于各公司对其管理职能岗位的划分，由于采用的划分模型的不同，没有非常一致的划定标准。一、主动性 主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 二、执行力 从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。 三、关注细节 任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。 四、影响力 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。 五、培养他人的能力 美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 六、带领团队的能力 管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。