切么是绩效管理

切么是绩效管理

问题一：什么是绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。问题二：绩效管理是什么意思？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的作用：
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。问题三：什么是组织绩效管理 1、组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。
2、绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
3、绩效按照实施主体分为：组织绩礌、团队绩效和个人绩效。
4、团队绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其它团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。
5、个人绩效指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。问题四：绩效怎样才能切实有效 观念之一：绩效管理要有切实的目的性。
“为了提高员工和公司的绩效”已成为绩效管理的普适性口号。然而，目前国内实施绩效管理的企业中真正能达到目标的寥寥无几。有时，绩效推行工作甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响。其实，一个真正发挥作用的绩效管理体系必须要有清晰而具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。
每个企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的具体目标并不一样。若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源平均分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。唯有在目标明确的前提下，绩效管理体系才有针对性，才可能产生出实际效果。
要得到什么就考核什么。企业的关键业绩指标要能够反映公司当前的战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。其实，这也对企业的各层级领导者提出要求。作为领头人，要时刻明确本公司或部门的目标和工作重点，并将讯息通过绩效管理体系有效传递到下一层级员工身上，实现战略的层层分解和层层落实。
观念之二：考评指标体系并非越全越细越好。
国内许多做绩效管理的企业大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上。如何挖空心思、想方设法完善考核指标体系，成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为，所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里，这样才算是对员工的全面评价，结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细，甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，指标设置的偏离，也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现无关联性，而这两者之间的毫无联系，极大地影响了组织的成功。
冗余的绩效管理指标应该适当精简，真正体现 KPI（Key Performance Indicator）中的 K（关键）。在选取指标时，应当遵守 20/80 原则，抓住体现企业 80％ 的目标的 20％ 的指标，否则，就有可能因小失大。
观念之三：绩效管理需要融入人力资源体系，以发挥协同效应。
绩效管理必须与其他人力资源管理措施相配合，才能有效地发挥作用。目前国内企业的绩效管理过程中，有这样一个倾向：脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。
另一种常见的倾向是期望绩效管理取代一切管理工具，将其作用盲目地扩大化，什么都往绩效这个框里放，导致企业绩效管理步履维艰。其实，企业不能把绩效管理，特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法......余下全文>>问题五：假如在一个工作上半年了但是什么都没有改变,而切一直不出业绩还应该继续做么 或许换一个类型的工作是最好的，这么久了业务没有任何突破说明你对这个工作不适合。找一个适合自己的，自己了解的工作吧。问题六：如何避免绩效考核，绩效激励误导员工产生"一切向钱看"，"金钱万能"的不良思想 绩效考核结果的应用有以下几方面：
1、与绩效薪酬挂钩；
2、员工年度评价依据，根据绩效结果评出优秀、良好、一般、待提高；
3、员工晋升选拔依据；
4、员工培训的依据，根据员工考核结果发现员工工作能力需要提升的方面，有针对性的安排员工培训；
5、通过绩效面谈，与员工共同制定绩效改善措施；
如能系统开展这几方面工作，可以有效避免绩效考核误导员工产生一切向钱看，金钱万能的不良思想。问题七：如何切实有效的发挥绩效考核的指挥棒作用 对于绩效考核的认识，很多人都会把目光聚焦在“惩劣”上，其实绩效考核在“惩劣”的同时，还有一个重要作用，那就是“奖优”。绩效考核犹如平时上级检查，基本是查找问题为主，导致大部分单位在迎接检查过程中考虑最多的是怎样应对或应付，确保检查中少出现漏洞，少查出问题。假设我们的检查工作查的是“亮点”，也许每位工作人员在平时落实工作过程中，就会多一份心怎样将工作做出亮点，做出特色。绩效考核工作亦然。如果我们将考核的重点放在引导处室“奖优”加分上，是否更能激发每位干部职工的能动性和创新性，在整个单位形成你追我赶、创新创业良好工作氛围呢？所以，发挥好绩效考核指挥棒作用，关键是这个指挥棒所“指引”的方向。问题八：我公司刚成立，一切制度都是空白，请问谁知道我都应该做些什么制度？我是绩效考核专员 基本的公司管理制度还是必须的。
在公司初期，以下几个问题供参考：
绩效考核到底有无必要？如何避免在绩效考核中，评价者所选择的信息过窄或过于片面？
绩效考核结果是否对于工作的改进到底有多大的帮助？
绩效考核应该遵循哪几大原则？
公司在什么时期可以考虑启动绩效考核系统？
绩效考核的方法有哪些？
员工工作的执行能力哪些方面存在不足？问题九：绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别，又存在十分密切的联系，正确的表述应当是：（　　）。A． 绩效 A问题十：我们公司对员工的绩效考核刚起步，一切都在摸索之中，谁能帮我解释一下“考核风险金”是什么意思？ 风险金据我所知是没有法律上的依据，劳动法还明文规定不许收，但如果员工给单位造成损失或单位给员工造成损失的都应该赔偿，这里就有一个谁控制谁的问题，在现在的企业制度下，劳动者处于弱者地位，谈公平显然比较幼稚，作为普通的员工没有主动权，又为了能得到一份工作干，只能不情愿的接受这一些略为不公平的条件，员工只能寄希望于单位是能讲信用，在没有给单位造成损失的础况下能拿回这笔风险金，对于员工来说这笔风险金能不能拿回来本身就是一个风险。