企业实施六西玛格失败的原因在哪里?

企业实施六西玛格失败的原因在哪里?

六西格玛并不是轻易可以推行成功的，在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。天行健咨询公司总结问题主要表现在以下几个方面：

　　1、搞形象工程
　　许多企业对先进管理方法的接受、学习和实施，存在的最大问题就是只求形式不图实效，有的企业经营者认为搞六西格玛管理就可以以此来做宣传了，是为了产品好卖，从而搞形象工程。企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业高层领导的支持，不随时间的延长而减退。他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心。质量不仅是某一部门的事，研发、市场调查、设计等所有流程里都包含了质量，领导与基层应共同关注质量。领导必须高度重视，亲自抓，强力推行，庄严承诺，带领团队苦练内功。

　　2、企业的思辨性思维和经验主义
　　企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考，缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。另外，经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎，似而非，差不多，这也是国人的一种思维方式，于是在作业指导中，“适量”、“少许”不绝于耳。目前国内大多数企业在实施六西格玛都面临着一个很大的困难，就是缺乏底层的数据支撑。而六西格玛是一种量化文化，强调以数据为基础，以事实为依据，通过数据解释问题，再运用统计技术找出解决问题的方案，最后做出以事实为基础的决策。六西格玛的生命力就是一切以数字说话，经验值得尊重，但最后的决策还是要以数据分析作结论。如果用DMAIC一步步做下去，你可能就不会漏掉什么东西，还会发现你所没有想过的内容。

　　3、对六西格玛管理生搬硬套
　　企业在引入外国先进管理方法和理念的时候，往往是完全吸收而忽略了文化的差异，六西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施六西格玛管理就必须将六西格玛方法论与企业的文化特点有机结合起来，形成具有企业自己特色的六西格玛管理。其实，六西格玛工具本身没有什么特别，只是怎么样组合和优化回报的问题。六西格玛实行的方式和公司的运作如果最大化、整条线下去，系统地在企业里运行，就会非常有效。

　　4、没有看清楚自己的处境和实力就马上实施六西格玛
　　企业如果推行六西格玛方法来改善管理，提高业绩水平，就要从实际出发，权衡投入产出风险，结合自身的情况和经济实力采用适宜的方式。各个企业的水平不一样，有些企业可能用简单方法更能解决问题；有些企业则可以根据需要同时采用不同的方法。考虑开展六西格玛管理前，企业应该先弄明白自己的处境，先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系，而不要盲从。