价值链的企业内部市场化管理体系的解释

价值链的企业内部市场化管理体系的解释

系统集成法：
　　系统集成是在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体性能最优。
　　所谓系统集成（SI，System Integration），就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。这需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。
　　系统集成作为一种新兴的服务方式，是近年来国际信息服务业中发展势头最猛的一个行业。系统集成的本质就是最优化的综合统筹设计，一个大型的综合计算机网络系统，系统集成包括计算机软件、硬件、操作系统技术、数据库技术、网络通讯技术等的集成，以及不同厂家产品选型，搭配的集成，系统集成所要达到的目标-整体性能最优，即所有部件和成分合在一起后不但能工作，而且全系统是低成本的、高效率的、性能匀称的、可扩充性和可维护的系统，为了达到此目标，系统集成商的优劣是至关重要的。
　　系统集成有以下几个显著特点：
　　1：系统集成要以满足用户对需求为根本出发点。
　　2：系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
　　3：系统集成不是简单的设备供货，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。
　　4：系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动 是系统集成项目成功实施的可靠保障。
　　5：性能性价比的高低是评价一个系统集成项目设计是否合理和实施成功的重要参考因素。
　　总而言之，系统集成是一种商业行为，也是一种管理行为，其本质是一种技术行为。

　　成长阶段模型法：
　　初始阶段
　　计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。
　　在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。
　　在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。
　　初始阶段特点：
　　1、组织中只有个别人具有使用计算机的能力；
　　2、该阶段一般发生在一个组织的财务部门。
　　扩展阶段
　　企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。
　　于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。
　　但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。
　　扩展阶段特点：
　　1、 数据处理能力得到迅速发展；
　　2、 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；
　　3、计算机使用效率不高等。
　　控制阶段
　　在前一阶段盲目购机、盲目定制开发软件之后，企业管理者意识到计算机的使用超出控制，IT投资增长快，但效益不理想，于是开始从整体上控制计算机信息系统的发展，在客观上要求组织协调，解决数据共享问题。
　　此时，企业IT建设更加务实，对IT的利用有了更明确的认识和目标。
　　在这一阶段，一些职能部门内部实现了网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件系统之间还存在“部门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高。
　　控制阶段特点
　　1、成立了一个领导小组；
　　2、采用了数据库（DB）技术；
　　3、这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。
　　统一阶段
　　在控制的基础上，企业开始重新进行规划设计，建立基础数据库，并建成统一的信息管理系统。企业的IT建设开始由分散和单点发展到成体系。
　　此时，企业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个系统中进行管理，使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。
　　不过，这样的集成所花费的成本会更高、时间更长，而且系统更不稳定。
　　统一阶段特点：
　　1、建立集中式的DB及相应的IS；
　　2、增加大量硬件，预算费用迅速增长。
　　数据管理阶段
　　企业高层意识到信息战略的重要，信息成为企业的重要资源，企业的信息化建设也真正进入到数据处理阶段。
　　这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。
　　成熟阶段
　　到了这一阶段，信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。
　　项目组合分析法：
　　PMI对项目组合的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources .”，即项目组合分析是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合分析是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

　　策略框图法：
　　是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
　　危机营销就是企业在面对不可控的较为宏观环境的突然变化时，采取具有进攻性的营铺手段来最大限度地减少危机始企业造成的不良影响，并进一步通过危机获取自身的竞争优势的过程。
　　营销的重点就是把不可能卖出的商品（包括各种服务）经过一系列合理、合法的措施让消费者很愉快的掏钱来购买我们所希望他们购买的东西。

　　关键成功因素分析法：
　　—标杆瞄准法
　　选取相关同行业内最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内/行业领先水平的创造性活动，标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。
　　—增值评估法
　　分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做贡献和它的成本之间的比较，优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。
　　—价值链分析法（VCA—value-chain analysis）
　　价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
　　—关键成功因素分析法（CSF—critical success factors）
　　关键成功因素分析法设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。CSF法通过与管理者特别是高层管理者的交流，根据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，CSF方法能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企业流程之间的关系。CSF分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低.。
　　1、关键成功因素的特征
　　（1）内部CSF：针对机构内部的活动而言，如改良产品质量。
　　（2）外部CSF：与机构的对外活动有关，与其它公司联系或获得对方的信贷。
　　（3）监控型CSF：对现在情况的详细考察，如监测零件缺陷百分比。
　　（4）建立型CSF：与组织未来计划的变化有关，如改善产品组合。
　　2、关键成功因素的来源
　　（1）基于行业的因素：每个行业都有一套由自己特性所决定的CSF。
　　（2）竞争策略、行业地位及地理位置：同一行业中处于不同地位会有不同的CSF，同一行业中不同公司因为不同的地理位置或竞争策略也会有不同的CSF。
　　（3）环境因素：GDP的变化、经济的波动、不同政治势力升降、人口增减等等均会引起CSF的改变。
　　（4）临时因素：组织内部的变化常会出现暂时性的CSF。
　　（5）管理者的职别：不同的管理层级有各自关心的CSF。
　　3、CSF的层次
　　CDS的层次共分四层：行业的CSF、组织的CSF、部门的CSF、管理者的CSF，它们依次相互影响。
　　4、CSF的量度
　　（1）通过内外渠道收集的数据按一定方法来验证CSF。
　　（2）不容易量化的CSF则多由管理者做出主观判断。若要用客观方法来量度，需相当高的创意，则使用脑力激励法。

　　策略组合法：
　　市场营销战略与营销组合
　　市场营销战略与战术的规划
　　营销环境
　　企 业
　　顾客
　　市场细分
　　差异优势
　　竞争
　　选 择
　　战略定位
　　公司实力
　　经营目标
　　目标市场
　　市场定位
　　战术方案
　　4PS组合
　　资源配置
　　时间进程
　　环境分析
　　目标市
　　场选择
　　营销战略设计
　　营销战术设计
　　第一节 企业战略的含义及重要性
　　一,企业战略的含义与特点
　　1,含义:
　　企业战略指企业以未来为主导,将其主要目标,方针,策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案.
　　2,企业战略的特点
　　(1)长远性:指时间
　　(2)全局性:指控制对象
　　(3)指导性:指的是作用
　　(4)抗争性:指性质
　　(5)客观性:指内容
　　(6)可调性:指其反映
　　(7)广泛性:指其范围
　　只有同时具备上述七个性质,才能是比较完善的企业战略.
　　二,企业战略的重要性
　　1,生产社会化程度的提高和专业分工的发展,使企业战略规划日益重要.
　　2,竞争机制的加强需要企业进行战略规划.
　　3,消费结构的迅速变化,需求企业进行战略规划.
　　4,企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用.
　　第二节战略规划的程序与内容
　　一,企业战略规划的程序
　　1,规定企业的任务(使命)
　　2,制定为实现企业任务的长期目标和短期目标
　　3,制定出指导企业实现目标,选择和实施战略的方针
　　4,决定用以实现企业目标的战略
　　二,企业战略规划实施的内容
　　1,建立实施战略规划的组织机构
　　2,确保实现战略的必要活动有效地进行
　　3,对战略在企业中的实施进行控制
　　三,规定企业的任务
　　1,企业任务的内容
　　(1)企业观念:企业的价值观,信念,行为准则
　　(2)企业宗旨:企业的类型,活动方向,范围
　　2,规定企业任务必须明确的问题
　　(1)本企业是干什么的
　　(2)谁是企业的现实顾客
　　(3)顾客还需要是什么
　　(4)顾客期望得到什么
　　(5)本企业潜在顾客的主要特征是什么
　　3,编制任务报告书的要求
　　(1)贯彻市场营销观念
　　(2)切实可行
　　(3)鼓舞人心
　　(4)既高度概括又具体明确
　　四,确定企业目标
　　1,确定企业目标的意义
　　(1)可使企业实现外部环境,内部条件和战略任务三者的动态平衡,使企业获得长期,稳定,协调的发展
　　(2)企业目标是提供行动的指南
　　(3)企业目标能建立企业风格,改进企业的公共关系
　　(4)企业目标可以用作衡量经济效益的标准
　　2,切实可行的企业目标应具备的条件
　　(1)企业目标是一个整体概念
　　(2)目标层次要清楚
　　(3)各种目标所要求的准确度和数量性要有所不同
　　(4)企业目标要有充分的客观依据
　　(5)企业目标要保持相对稳定
　　(6)目标之间要协调一致
　　(7)企业目标要体现企业担负的社会责任及企业的社会效益
　　五,鉴别和评价战略方案
　　(一)战略方案的种类
　　1,稳定发展战略方案
　　(1)特征
　　A,满足于企业自身过去和现在的目标
　　B,每年所期望的进展大体相同
　　C,继续提出与以前相同或相似的产品和劳务
　　D,风险较小
　　(2)适用范围
　　处于发展行业中的企业和目前经营业绩好,环境变化不大的企业
　　2,发展战略方案
　　(1)特征
　　A,产品销售量和利润的增长超过市场平均速度
　　B,经常开发新产品,新市场和老产品的新用途,不断扩大企业规模,通过提供新产品或新的服务项目培植消费者需求,改变企业环境
　　(2)实施发展战略方案的效果
　　A,发展战略与投资收益成正比
　　B,规模扩大和经验的积累也会使企业效益提高
　　(3)实施发展战略必须具备的条件
　　A,有比较充欲的资金
　　B,即使短期中止这一策略,企业仍能维持其竞争地位
　　C,企业外部环境尤其是政府的支持方向与企业发展战略一致
　　(4)企业发展战略的种类
　　第一种 密集性增长战略
　　是指企业以快于过去速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额,利润额以及市场占有率.实行这种策略的途径有三种:
　　一是市场渗透
　　即采取更积极的措施在现有市场上扩大现有产品的销路,促进企业的发展.
　　二是市场开发
　　即用企业现有的产品去满足新的市场需求,从而增加销售.
　　三是产品开发
　　即向现有市场提供新产品或改进型产品,满足现有顾客的潜在需求,增加销售.
　　第二种 一体化增长战略
　　如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大,或实行一体化后可提高效率,提高营利能力,则可采取一体化增长战略.其具体形式有三种:
　　一是后向一体化
　　即企业通过收买或兼并若干原材料供应商,控制原材料的生产和供应,实行供产联合.
　　二是前向一体化
　　即企业通过收买或兼并若干商业企业,建立自己的分销系统,实行产销联合,自产自销.
　　三是水平一体化
　　即企业通过收买或兼并若干个竞争者,把几个生产同类产品的企业合并起来,组成联合企业或专业化公司,扩大生产经营规模.
　　第三种 多角化增长战略
　　也称多元化,多样化增长,即企业尽量增加经营的产品种类和品种,使自身的特长得以充分发挥,人,财,物资源得以充分利用,且减少风险,提高经济效益.具体形式有三种:
　　一是同心多角化
　　即开发与本企业现有产品线的技术和营销有协同关系的新产品,吸引新的顾客,就像从圆心出发,向外扩大经营范围.
　　二是水平多角化
　　即研究生产某种能满足现有顾客需求的,但与企业现有产品在技术上关系不大的新产品.
　　三是复合多角化
　　即跨行业多样化,就是开发与企业现有技术,产品,市场都是毫无关系的新业务,新产品.
　　3,紧缩战略方案
　　(1)企业在经济衰退期间或财务困难期间使用,目的是渡过危机.然后转用其他方案.
　　(2)紧缩方案的具体方式有三种
　　一是转向
　　二是放弃
　　三是清算
　　4,抽资战略方案
　　企业为削减费用和改善资金的使用,减少某一特定的产品线,产品,牌号或经营单位的投资,把资金投入到另外的新的或发展中的领域.
　　企业抽资的对象往往是费用高,利润少,发展前途不乐观或企业产品组合中次要的部分.
　　5,四种战略方案可单独使用,也可组合使用.
　　6,产品投资组合战略方案的实施
　　(1)划分战略业务单位
　　(2)波士顿咨询集团方法
　　(3)可采取的战略
　　A,发展战略
　　B,维持战略
　　C,收缩战略
　　D,放弃战略

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