怎样判断代理商的诚信度

怎样判断代理商的诚信度

企业选择了区域代理商，在契约关系中就明确了把产品或业务在某一区域的市场运作全权托付与他了，也包括了区域销售运作所带来的渠道利益的独占。 　　虽然大多的代理合同总会以营销行为与指标管理相结合的形式，通过阶段性地对代理商的考核来决定是否进行代理商的更换调整，上游企业在某种程度上拥有对代理商的取舍权，但如果经过一段时间的合作以后，才发现代理商并不合适，再重新务色新的代理商以替换之，终是亡羊补牢的做法。 　　其间一方面会造成时间的延误，可以错失良好的市场机会；另一方面也会造成企业销售利益的损失。 　　而且在与代理商决裂的过程中因业务合作中已建立的千丝万缕的联系，要一下子斩断也会造成许多纠割不清的恩怨情仇，许多负而的影响有时会有很长的持续时间。 　　所以企业在渠道布局中，要想实现强有力的市场运作，要想避免渠道变化所造成的损失与风险，必须在代理商的选择与确项中要谨慎行事。 　　有些企业把代理商选择简单化，不去对代理商做综合评定与考量，而是通过一种简单的风险指标加以控制，比如，代理商是否愿意接受所谓的首期进货额的条件，是否愿意以其他的形式表达自己的诚意等。 　　于是对于满足了这类要求的代理商，上游企业马上会另眼相看，认为此代理商一定没问题，必定是好的渠道合作伙伴，为什么呢？因为他有诚意，想去做；因为他愿意承担风险，有压力。有了这些，相互合作的最重要基础就有了。 　　其实这其中也许不乏以后会有着好的合作前景的代理商，我们不能以偏盖全，但也不能否认，也会有一些一时冲动的，并不具备综合的合作基础，受到上游企业招商推广的某些因素的吸引，其时其地激发了其承接代理的性趣，但一方面未能对自身是否具备长远良性的代理合作基础缺乏认识，另一方面对上游企业的情况也会缺乏明晰的判断。 　　在代理商招商过程中，不能寄期望于广大的意向代理商都能理性地决定是否承接代理，加上做为上游企业多少有些水分的招商推介宣传，必定会产生一个冲动或基于基他目的的承接代理的群体。 　　对于上游企业而言，招商过程中对方的心态与行为是无法左右与控制的，但基于长远的市场考虑，招商推介声势张扬无可避免，但必须要善用招商选择权。 　　在招商运作中，对于意向代理商要进行选择确项，招商盘点是必不可少的一项重要工作。 　　招商盘点的前提是，企业必须先要有科学系统的代理渠道规划方向，即对代理商要有系统的明确要求，而盘点过程只不过是执行渠道规划策略罢了。 　　招商盘点是保证代理商能否真正符合企业营销运作要求，能否符合渠道规划要求的基础性工作，这一工作做好了，才能从质的方面对代理渠道体系的建立有所保障。 　　选择代理商，可从以下几个方面着手进行盘点，以确定是否合乎招商要求： 　　一、 销售方向是否一致 　　所选择的经销商必须要保证其传统经营的产品销售方向能与委托代理的产品销售方向一致，如此方可充分整合对方的营销资源。 　　因为在代理商的合作中，其实最重要的一点就是整合分销渠道资源、客户关系与销售机会资源等，如果销售方向不一致，则整合资源的意义就不复存在。 　　虽然不是简单的依托代理商的资源进行附带分销或自然销售，而是期望代理商在承接代理后能有主动的市场营销行为，但终归不希望代理商一切从零开始，如此会耗费时间，延误上游企业产品入市的契机。 　　对于销售方向可以从市场分销渠道中找到契合点的新产品，在务色选择代理商时，关注销售方向的一致性是十分必要的。 　　如此，可以很快捷地充分整合上游企业的产品资源优势与下游代理商的区域市场营销资源优势，从而在优势互补，强强联合的基础上实现营销代理制的协作分工。 　　二、 销售产品是否冲突 　　许多的商家，因其经营的历史性延续，必定有其传统经营的产品，这些产品品类无论是出于自身品牌或经销代理，已经融合到其经营范畴中，是难以改变的，在招商评定时要认可这一现实存在。 　　在选择代理商时，我们不得不要考虑其传统经销的产品线的问题，仔细分析其产品线构成，看是否有与招商产品冲突的情况存在。 　　对于有冲突或同类的产品存在，我们并不是简单地予以拒绝，而是要客观地分析这种情况对招商产品的代理有哪些影响，其利弊何在，哪个面更大些。 　　基于各企业的产品各有各的特征与卖点，有时能够在代理商处进行很好的组合，反而可以有效地节约代理商的运营成本分担，促动代理商的积极营销运作，实现专业的集成销售，如果是这种情况，则是对新产品上市存在有利的一面。 　　比如一家运作商超终端的油品供应商，其原先已代理了许多品类的油品，但由于代理商有意识地进行产品线的科学组合，形成了很强的专业中高端油及特种油品类，产品的同质化情况较弱，而产品线的丰富及特色强化了商超进场的谈判筹码，可以争取到更优惠的进场条件，另外，在卖场销售特别是促销方面，也体现了很大的成本优势。 　　而商超卖场的销售形态，本着同类产品不同的特质与卖点，给了客群不同的选择面，属一定意义的展示型被动销售，产品在终端的销售冲突不会上传，而且代理商也难以左右，销售中人力的因素很小，上游企业不需顾虑代理商的偏向型操作。这种销售形态，使得同类产品共存代理成为可能。 　　但有时情况却并非如此，因为有些产品在某一市场上具有很明显的排他性特点，这种排他性包括产品层面，也包括品牌层面。而基于代理商的销售模式，也会造成人为的偏向型销售行为，令上游企业充分疑虑，代理商也无法做到有效平衡，必定会对合作关系造成损害。 　　比如酒店客房电话机，几家相互竞争的企业大家都有按酒店的差异化需求开发设计，产品线的规划中都充分照应了高中低的端阶需要，而且技术、功能同质化也相当严重。再加上产品销售行为主导为面向集团客户的直销行为，代理商人为因素特别明显，难免会为了利益考量顾此失彼，所以这种情况下，产品本身的冲突再加上销售行为的冲突令同类产品的同步代理成为不可能的选项。 　　如果出现代理商能够进行科学的产品集成，而销售模式又不会造成冲突的，有同类的产品却可能成为代理商的优势点所在，可以视为在此点上符合条件。反之，就要选择放弃了。　　三、 经营模式是否适合 　　经营模式，特别是营销模式是否与产品市场运作的要求相吻合，也是特别重要的考量。营销模式不适合，必定会导致营销着力不准，销售力不强，一旦选择了，双方可能也会在具体的营销行为上产生巨大的不可调和的分歧。 　　由于各经销商其自身的经营模式都是经过多年的不断调整，构建起来的，是一种基于其经营基础相对稳定的模式，如果要令其为了某一代理商品进行调整，将面临着很大的风险，可能性不大。 　　所以在选择代理商的时候，对此不能不查，不要妄想去改变它，认可这一现实，即便代理商愿意转变，其所承担的转变经营模式的风险，迟早也会有相当一部分通过这种代理关系转嫁到上游企业身上来。 　　比如，一款面向集团销售的小家电产品，产品定位在中高端阶，结合客户的采购模式分析，必然实施主动的销售行为，一般采取的模式是上门直销。而且还须辅以组合的营销运作，包括宣传推广，公关运作等。 　　但有一商家希望承接代理，但他的经营模式则是店铺型销售，而店铺型销售而主要适应低端产品的销售，其中有直购的部分，也有批发分销的模式存在。对于宣传、公关等运作，更是难以着手了。 　　选择高端产品的集团客户由于有大量的供应商主动上门服务，产品信息集成能力强，所以无须到卖场店铺去采购。而且其接受信息的渠道多来自于行业专业媒体，或公关运作层面。 　　如此情况，该商家的经营模式，或者狭义地说营销模式，不但店铺式经销模式难以介入高端需求客户，而其过于单一的营销行为，也阻碍了此类产品的区域市场运作。可见，对于此类产品而言，该商家不是适合的代理商选项。 　　四、 经营比例中本产品所处位置 　　许多企业直到签了代理合同，进行了代理营销运作的时候才突然发现，自己的产品在代理商那儿原来只是一个配角，占有很小的比重，有时甚至于成了代理商丰富产品线的一种摆设。 　　遇到这种情况，不管代理商能力多强，资源多丰厚，新产品的区域市场营销也难以做到如何理想。因为此产品对代理商而言，所处的位置太弱了，有时到了经常被代理商忽略的地步。 　　代理商在产品线的整合操作中，势必会受利益机制的制约，普遍都会把主要的精力与资源集中到主导的获利产品上，如果新产品一进入代理商经销产品线中，即处于相当弱势的地位，其销售被弱化，或弃于不顾是很正常的事情。再加上在新产品加入前，代理商本身经营历史中就已经沉淀了一定的产品线，其中不乏最核心的利润来源点，在新旧对比中，新品因风险因素的不可确定就难以占据优势地位。 　　而代理商获取产品代理的心态有时很简单，就是增加赢利点，丰富产品线，把握住可能的市场机会。 　　而代理商为了承接代理，必定会有些合同后难以兑现或不愿兑现的美好承诺，结果蒙蔽了上游企业的眼睛。 　　所以，在新产品招商的过程中，我们必须对代理商历史经营的产品结构进行充分的了解，科学地分析，与代理商就此问题推心置腹的沟通与交流，以免出现错误，事后校正就得不偿失了。 　　如果经过分析论证及与代理商的诚切会谈，发现入市招商的新产品在代理商的产品线结构中无法占据较为重要的位置（不一定非得占据首要位置），在确定代理关系时就要进行慎之又慎的论证了。 　　至于如何论证，不妨参照意向代理商现在产品格局中，新产品可能的对应位置，通过了解地位相似的其他产品代理商的投入情况、重视情况及经营情况来推断本产品将来的命运，以此对合作以后的形态有个基本的把握。 　　对于新入市的产品而言，如果它不能在代理商的经营产品线中占有重要的位置，代理商很难在此产品的市场营销运作有太多的关注与投入，通过代理来进行资源整合的想法在实践中就会打一个大大的折扣。 　　所以，对于多品类产品经营的代理商，千万不要轻信他们对所有代理产品都会一视同仁的承诺，因为这种承诺本身就是违背企业的经营规律的。 　　如果通过有效控制，科学选择，能令本产品一入代理商手，即能占据代理商产品结构中的重要位置，被代理商视为现实的重要利润来源，那么上游企业事后也许就不用费太多的心思对代理商进行督促了。 　　五、 企业实力如何 　　理想状态下，企业在选择代理商时，是希望选择相关行业内实力较强的，因为做为上游企业希望能把强实力企业的强势资源整合到自己的新产品渠道链中，从而令区域分销能因代理商的实力推动而提高效能。 　　但因为代理商的选择，始终是双向的，不是上游企业一厢情愿的事情，于是在新产品上市企业面对强势渠道商的大多时候会出现融合困难的问题，其一是，强势的渠道商在上游企业青睐的情况下，有时并不领情，对入市新产品根本没兴趣，或者兴趣淡薄，结果导致上游企业不断游说，委曲求全，以求打动强势渠道商的心，造成了一种招商过程中“热心对冷脸”的局面；其二是，强势渠道商或对新产品产生了代理的兴趣，或仅是想把新产品纳入到自己的强大的产品线中已起到丰富产品线的作用时，由于自身经营的非急迫性，或者说因为基础的雄厚及相对的强势，抓住上游企业对实力的关注心理，也会提出百般的要求，于是双方平等的合作的基础就有被打破的可能，而上游企业盲目强调代理商实力项的心态往往促使对业已制定的代理商政策被打破。 　　以上因太关注实力而对上游企业可能造成的近期或长远的损害，有时会被与实力强的代理商的合作关系建立的虚假繁荣景象掩盖一段时间，但短暂的心理安慰期一过，这种建立在不平等合作关系基础上的代理制势必会令上游企业从充满希望滑落到失望的泥潭。 　　中国有句俗话，说男婚女嫁时，最好要“门当户对”，其实对于选择代理商而言，是再恰当不过了。不要盲目攀高枝，也不能盲目屈身低就。“嫁入豪门”可能令你的产品沦为“侍妾”的地位，“贫贱夫妻”又不免“百事衰”的结局。 　　所以说，在选择代理商的时候，我们需要关注实力，但关注并不等于一定要选择实力很强的企业，当然也不能过于随意，把产品的“命运”托付给“食不裹腹、衣不蔽体”的穷汉。 　　在“两情相悦”情况下，一定要“门当户对”！ 　　六、 经营能力如何 　　当上游企业准备将产品交付一个渠道商做代理时，对其经营能力的把握，直接关系到对方能不能把产品的市场营销做好，也关系到企业自身能不能很好地发展。 　　一个具备较强经营能力的企业不一定是现在实力很强的企业，但却是有着很好的基础条件，更有着发展前景的企业。 　　针对这一点的考察就要求我们不得不在把握现状的同时，也要放眼未来，如此才能选择一个基于长远合作的代理商。 　　经营能力表现在企业的方方面面，包括资源状况、营销水平、基础条件、经营现状等多环节因素。 　　七、 经营历史与经验 　　科学的审视与考察准代理商的历史与经验，有助于我们透过代理商的表象厘清其本质的东西，避免被其虚言所蒙蔽，而致受到损害。 　　如果准代理商的历史是一个奋斗与发展的历史，我们不妨可以确信其在经营上的冲劲与良好的前景，否则，即便其现在仍能保持良好的经营表象，也必须对其以后的总体发展持观望态度了。 　　而且准代理商其经营历史的过程与细节，也是产品交付其代理是否合适的一个有用参照。结合其经营历史的动态环节来对应考证其经营思路的演化与模式的变更，以此来判断以后的可能发展方向，分析对新产品交付代理的未来可能影响。 　　还有就是，通过对准代理商经营历史的了解与分析，可以发现在一定时段的经营过程中，其主体的经验层面是哪些方面，是否能与本产品的区域代理营销运作产生必要的吻合。 　　八、 企业发展态势 　　对准代理商的企业发展态势的考察主体集中在三个方面，一是企业目前是否处于发展进步中；二是企业的发展前景如何；三是企业的发展方向如何。 　　审视企业是否处于发展中，是对可能合作的中短期的一个把握。如果企业目前仍为发展态势，那么企业的资源运用是良性的，企业经营是发展的，企业拥有一定的冲力与积极性，具备新产品入市代理所需要的一些契合条件，反之，则不能不慎重了。 　　审视企业的发展前景，是对可能合作的一种远期把握。如果企业能有一个良好的发展远景，这将会成了一个可以长期进行代理合作的伙伴，否则，就要对可能的代理合作增加一个远期风险的规避考虑，并尽可能做一些提前度的准备，以应对以后将会出现的不利因素。 　　审视企业的发展方向，是对可能合作的一个动态把握。准代理商的发展方向与目前可能界定的代理合作关系是产生有利推动，还是产生负面影响对合作的走向是至关紧要的。如果发展方向的战略规划与代理合作关系充分吻合，这是值得推动与鼓励的一面，反之，则须提出相应的应对校正措施，如难以被其接受，必须要有相应的风险应对机制。 　　九、 企业资源配置是否满足要求 　　代理制是一种小游企业将产品与关联资源与下游企业的营销及关联资源相互整合的一种分协作关系。简单地说，上游企业只所以选择下游渠道商做为区域营销代理商，基本点就是看中对应的资源。 　　但是任何渠道商在成为代理商以前所具备的资源及配置，往往还是基础层面的，如果要满足真正意义的入市新产品的代理营销要求，还必须有更针对性的更深入细至的资源整合、调整、以至于增加配置的处理。 　　这种我们可以称之为代理后的资源重置，其中包括资金的分配投入、物力的组合配置、人力的布署与安排、分销资源与客户资源的重启与应用、营销资源的合理分配、销售机会的把握等。 　　因为一个新产品纳入代理后，对于代理商而言，相当于产品线结构产生了变化，需要对新产品的区域营销运作进行全面资源分配投入，有些可能是在原有存量资源的基础上加以重新配置，有些却不得不进行增量配置，即结合新产品运作需要增加投入。 　　例如，一个以直销为主导模式的区域代理商，原有产品线的直销人员配置了三十人，新承接代理后，新纳入的产品多款，因销售方向相同，对于代理商而言，在人力方面，代理商可以不用增加，而是将产品线整合后，以产品集成的形式由原有的人力继续按原有的销售方向进行直销。代理商可以在不增加人力资源或其他资源的配置情况下实现通过产品线的扩展实利利润增长。 　　再例如，一个以商超供应商形态存在的代理商，承接了新品的代理后，发现向商超配送、理货人力因为产品品种的增加已明显不够，而新产品入场后的卖场促销又要选点启动，此时不得不增加配送、理货及促销人员，这时，新产品代理运营过程中，除了享用原有营销资源配置外，在人力方面则必须有所增加，才能保持新纳入产品的产品代理营销的良性运作。