组织内学习和共享知识资产的总体方法是什么?

组织内学习和共享知识资产的总体方法是什么?

在当今中国企业，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕不多。但是，很理性地对知识进行管理，并建立相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，员工可方便调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识人员密不可分，知识主要通过人员间的直接接触实现共享。在这类企业，电脑主要是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（Andersen Consulting）和峨扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五百年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使这与开发者分离，再被广泛地用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任Ralph Poole指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一的交谈得以传播。咨询师就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可通过面对面形式实现，还可通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部的职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。这些企业同进也建立了电子文档系统。但目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体的竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业中获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，企业经理人还需要考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但是企业经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

(一)、你提供标准化产品还是定制产品？提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔公司（Dell）按订单组装电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适。提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大的差异，编码知识的作用对它们来说很有限。采取定制产品策略的企业组织，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

(二)、你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

(三)、员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式来表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大的麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装到复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用那种知识管理战略。但有时侯，另个两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于一个企业的不同事业部门中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部门象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Moters），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在个种企业中，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业在，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型产品和服务，如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久便需要一种按部就班的解决方法。CSC
Index（CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法逐渐变得不合时宜了。此时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁机方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人Peter
Novins说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长成为大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁及为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立地对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争策略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理未做相应的选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在而临特殊问题需要帮助时，只能得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快就演变成权力的斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要名符其实的激励，而不是小恩小惠。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这样做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

企业所需的信息技术支持水平，取决于它所选择的知识管理战略。对编码模式的战略来说，强大的信息技术支持至关重要；而对个人化模式来说，这种重要性小得多。采用编码模式战略的经理人应准备花巨资购买先进的大型电脑存储系统。例如，安达信咨询公司开发了专用的搜索引擎。峨扬公司则安装了一大堆数据库。其中，最高层是“精萃”数据库，其容量有限，存放有关特定课题的最先进的知识。接下来是装载有具体知识“对象”的较大数据库；最后是存储各种其它材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般数据库。

两种知识管理战略，需要信息技术提供不同的软硬件设施和支持水平。在编码模式的战略中，经理人需要采用跟传统图收馆非常相似的系统。它必须带有很大的文件存储空间，并兼备搜索引擎，以便人们查寻和使用所需的文件。而在个人化模式的战略中，最重要的是必须有一个系统，人们通过它能够找到另人获得帮助。

知识经济时代已经来临。绝大多数中国经理人都意识到，知识在当今企业经营中具有非常重要的地位。在国际上，许多全球性企业都设置了“知识总裁”这样一个职位。中国在企业是否也需要知识总裁呢？在一项调查中，有48%的经理人认为，他们的公司应该考虑有这样一个职位。另外，还有3%的企业已经设有知识总裁。

我们不禁要问：“我们设立这样一个职位，用来干什么呢？”正如受调查者反问：“什么是知识总裁？这个职位与其他主管职能有什么关联？又有什么本质的区别？”又或者：“知识总裁与顾问有何区别？他在企业组织结构中处于什么位置？‘总裁’可以与‘知识’分离吗？设置这个位置的目的是什么？他的工作内容是什么？”

这样的提问让我们回到理性的思考。在考虑设置知识总裁这一职位之前，你是否考虑过你的企业有什么样的知识需要管理？你需要设置知识总裁，还是外包你的知识管理？

知识其实是个很广泛的概念。从信息收集，到研发，到品牌管理，到顾客服务，无不牵涉到知识的参与。从这个角度来说，企业的每个员工都必须是“知识总裁”。但是，作为一个职位的存在，知识总裁就需要更为明确的职责范围和战略基础。你必须明确你的战略知识资产在那里，才能决定是否需要知识总裁，需要什么样的知识总裁。

如果你的企业生存的基石是优质低价，你肯定有不同于人的供应商渠道管理、成本控制和质量控制的诀窍。这种诀窍就是你的关键知识资产。如果没有一个从战略的高度管理这一知识资产，就可能导致这一资产的流失，或与其它资产冲突，或慢慢失去其竞争优势，最终导致企业失去其原有的战略地位。这时你肯定需要一个知识总裁来总合这些资产并不断完善、发展、扩大这些资产。

再比如，你企业的竞争优势在于不断创新。你肯定有一个卓越不凡的研发队伍、推动员工交流分享信息处的管理信息系统和不断鼓励创新的运作体系。知识总裁的职能在你的企业就是不断开发和保留研发队伍的人力资源，不断完善公司的管理信息系统、优化运作体系。你企业组织中任何有悖于创新的制度和流程必须废弃。

在这项调查中，仍然有23%的中国经理人还不清楚知识总裁该干些什么事情。至此，他们应该明白，知识总裁的任务就是要发掘企业的关键知识资产，并不断完善、优化这些资产，为企业建立知识管理战略，打磨关键竞争优势。

“信息时代呼唤信息总裁，这是一个历史发展的必然趋势。现在的工商企业如果能以早一天设置这个职位，而且选择能够胜任的人选，则会在这个激烈的市场竞争中立于不败之地。”你的需要需要知识总裁吗？这个答案不言自明了。

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