厂家如何管理经销商

厂家如何管理经销商

问题一：如何管理经销商 经销商管理也叫渠道管理。
渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 ③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 ④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 ⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 ⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。问题二：厂家如何制订经销商政策 厂家与经销商之间是一种利益关系，不是上下级关系，厂家要管理好市场，靠劝说甚至命令经销商是没有用的，要通过利益驱动，告诉经销商做什么有利益，做什么不但没利益而且要受惩罚，促使经销商按照厂家所设定的经营思路行动，这就是销售政策。 例如：公司的重点是紧缩信用政策，那么就设计加大现款折扣；公司的重点在规范市场秩序打击低价窜货，那就应该有明确的违规惩罚措施；公司的重点是发展新客户，销售政策就给经销商更多的实惠来鼓励新客户开发。如果你只考核经销商的销量，但要求经销商现款现货，不乱窜货，还要积极开拓新市场新客户，那就难上加难了。一句话，经销商永远只做你考核的，决不做你希望的。那么厂家如何制订销售政策呢？ 第一：制订销售政策要遵循四个原则1） 多销奖励：企业的最终目的是更多的销量和安全的回款。2） 违约必罚：有奖有罚，如经销商低价窜货、违反合约经销竞品等，就要受到惩罚。3） 全面考核：除了销量和回款，还可以对其它指标进行考核如：新产品或全系列产品的销售；发展新客户开拓新市场等。4） 区域销售：经销商只能在规定的区域内销售。统一出货价：即产品的出厂价格是相同的，运输费用在出厂价格之上另加。统一地区价：即在一个地区性的市场上制定统一的价格。以上三种价格体系各有利弊，统一到货价有利于控制市场价格，窜货现象较少，但离企业距离较远市场的利润会有损失；统一出货价则正好相反，基本上对市场价格不做任何管理；统一地区价可以根据当地竞争对手的价格情况作相应的调整。 通常厂家要求经销商不得低于规定的底价销售产品，好处是：保证经销商获得合理价差；对经营产品有信心；愿意投入人力、物力；有利于市场的稳定发展。但工业产品市场竞争的不充分或用户的信息比较封闭，造成经销商的暴利行为也损害了厂家的利益，阻碍了厂家迅速扩大市场的机会，因此厂家对最高价格也应予以控制。 通常情况下不应该有区别，因为经销商所在区域市场容量的不均匀，是造成经销商大小有别的一个很重要的原因。同时大小经销商价格悬殊是造成跨区域销售的主要原因，最终结果一定是扶持大户消灭小户。一般的做法是：价格一视同仁，价格差别在年终扣点中体现。 有时候你需要发展一个新的市场或你的一个竞争对手在某个市场价格特别低的情况下，采用价格一视同仁的方法几乎没有市场的机会。采用更低的统一地区价是可以的，但要注意可能出现的对其它区域的低价窜货现象。二）返利政策设计 1）三种返利政策类型 ①销量返利—台阶式返利经销商年销售额达到 x x 万 RMB，厂家按销售额的x%作为年终返利(也可按季/月)。分为现金和实物返利。②组合返利 除了销量折扣外，还同时考核其它指标，包括：现款折扣：这种折扣对所有经销商是一样的，只要是现款现货都能享受。专营折扣：排它性条件，不经营竞品享受该折扣，否则就不享受该折扣。市场秩序折扣：不窜货，不低价倾销，但厂家往往无法获得确切证据。全线产品折扣：需代理全线产品才有折扣，不只是卖几款畅销的产品。。。。。③明扣暗扣： 明扣：公开的扣点，明确完成任务后可得到多少扣点。暗扣：承诺有扣点，但不公开确切的数字。三）信用政策设计 信用政策主要包括：现款现货、赊欠、铺底、承兑汇票期限等。 有的企业把现款现货作为选择经销商的唯一条件，其实这跟没有任何控制的赊欠一样，都是缺乏真正的信用管理能力。企业除了健全自身的信用管理制度外，究竟采用宽松的还是严格的信用政策是和下列因素有关，要具体情况具体分析： 1）采用宽松信用政策：品牌-全球品牌网-知名度低；企业开拓新的市场；推广新的产品；企业的库存过大；......余下全文>>问题三：业务员怎么与管理经销商 我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。 简直神志不清！ 中国营销30 年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是 6 个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。 厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。 厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券 做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！ 厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。 厂家业务员如何对待经销商这张“入场券” 业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。 具体动作是什么？ 第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市 场的客户（不要动不动就换经销商）。 第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。 如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。 如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。 那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法： 1．执行预售制，掌控终端 说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。 优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。 缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。 2．通过促销活动掌握终端网络名单 说明：常用两种方法。 其一，帮经销商召开当地客户的订货会。 其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100 张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。 注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。 优点：成本低，资料建立迅速。 缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建......余下全文>>问题四：厂家如何管理服务经销商 制定制度和规则，设立目标和定额和基本条件，这是最基本的。问题五：品牌如何管理经销商？ 这个还挺简单的呢问题六：销售人员如何做好经销商管理 经销商管理是销售人员在销售过程中最重要的工作内容之一，经销商管理水平的高低也是衡量一个销售人员销售工作是否成功的重要标志之一。凡是成功的销售人员也一定是在经销商管理工作方面有过人之处。一、为什么要做经销商管理。1、经销商管理的目的： 销售人员对经销商管理最主要目的是通过一系列方法及手段能够理顺客情关系，提高经销商对生产企业的忠诚程度，最大程度的发挥经销商的经营潜力，使经销商、销售人员、生产企业及经销商的客户——养殖户都能够实现利益最大化，最终达到利益链条上的相关企业或人员的共赢。 2、做好经销商管理的益处。 做好经销商管理的最终目的是使利益链条上相关企业或人员的共赢。做好经销商管理至少有四个方面的好处。一是能够最大限度发挥经销商的经营能力并挖掘经营潜力，提高相关产品及经销商在当地的竞争力；二是提高经销商对生产企业的忠诚度。这样能够大大降低由于经销商流失过多而造成对生产企业财务及声誉的损失；三是稳定的客情关系能够使销售人员大幅度降低其客户维护成本；四是成功客户管理更容易塑造标杆市场，提升企业在市场的知名度和美誉度，形成区域品牌。二、凭什么去管理经销商1、做好角色定位。销售人员要想做好经销商管理，必须做好自己的角色定位。首先，销售人员是企业的代表，销售人员最重要的角色之一是代表生产企业和经销商进行合作，和经销商是一种平等合作、互惠互利的关系；其次，销售人员是经销商的朋友，销售人员和经销商利益诉求的目标是一致的，即扩大终端市场。对终端客户提供良好的产品和优质的服务，销售人员和经销商之间是互相帮助的一种关系；第三，销售人员是经销商的影子总经理，所谓“影子总经理”是指销售人员必须利用自身的知识结构及经验对经销商的经营管理做好帮助和指导，提出合理的建议及能够落实的经营方案；第四，销售人员也是经销商的代表，当经销商根据实际情况提出合理的利益诉求，销售人员必须如实的向企业汇报并积极对经销商争取，同时销售人员也应积极有效协助经销商拓展终端市场并维护终端客户。2、取得管理经销商的资格。经销商不是销售人员的“下级”，要想使经销商能够“心服口服”听从销售人员的管理，销售人员必须取得管理经销商的资格。其一是销售人员对经销商的市场比经销商本人还有熟悉；其二是销售人员对经销商的客户的影响比经销商本人还大。即经销商的客户更愿意相信销售人员；其三是销售人员能够帮助经销商赚更多的钱—经销商“怕”自己的客户，谁能赚钱谁就是上帝；其四是经销商离不开销售人员所提供的产品或服务——独特的专业水准是销售人员的很重要的竞争力之一；其五是销售人员和经销商能够成为真正的朋友——人们更愿意听从朋友的建议。三、经销商管理的内容。 销售人员进行经销商管理的主要内容有三个方面：一是通过提升经销商的经营管理水平来提高经销商在当地的竞争力，其主要内容包括：提高经销商的经营水平、协助其组建经营团队并帮助其提高团队人员的素质、帮助经销商制定产品方案、促销方案、扩大终端用户的数量、提升终端用户的质量、提高终端用户对经销商的忠诚度、适当压制竞争对手等；二是提升经销商的地位。主要内容为：理顺和行业主管部门的关系、理顺和生产企业的关系、在合理的政策范围内尽量争取生产企业对经销商的支持、帮助经销商提高对养殖户的服务水平等；三是建立稳固的利益关系。主要包括做好生产企业和经销商桥梁和细节，使双方的利益诉求能够通过销售人远在最短的时间内达到最完整的传递，销售人员以经销商的名义帮助养殖户实现利益最大化，通过经销商实施生产企业对终端用户的促销方案等。四、对经销商管理的手段。 销售人员做好经销商管理的手段有四种......余下全文>>问题七：家居厂商如何管理经销商才能达到双赢？ 许多厂商和经销商之间的关系并不融洽，为了各自的利益都做出了盲目短浅的行为，归根究底，就是因为厂商对于经销商的角色认识不足，并且缺乏了科学的管理工作和矛盾的引导以及沟通。
卓道咨询认为，想要做好管理经销商的工作，各位厂商不妨从以下四大原则入手：1、互相尊重。2.、经常沟通。3、保持稳定的合作。　4、建立规范制度管理。问题八：如何管理经销商的13个重点 经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1.销售额增长率分析：
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计：
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3.了解企业的政策：
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4.商品的库存状况：
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5.促销活动的参与情况：
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6.访问计划：
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7.访问状况：
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
8.对自己公司的关心程度：
经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
9.对本公司的评价：
本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
10.建议的频度：
业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，......余下全文>>问题九：公司最近发展太快了，经销商有点多，怎么才能妥善的管理呢？ 如果你雇佣人员的话成本不是很划算， 建议你购买一套专业的管理软件，性价比比较高的，而且也不可能做到面面俱到，现在管理系统是主流， 推 荐你试用一下易开单。问题十：经销商管理的典型案例 青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台（经销商协同管理平台）上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。 　青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上；订单流转时间由以前1天提高到2小时；订单的准确率达到100%；订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；提高了库存周转率；可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。