绩效考核关键点有哪些

绩效考核关键点有哪些

绩效考核关键点
　　1、公平原则　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 　　2、严格原则 　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 　　3、单头考评的原则 　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 　　4、结果公开原则 　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 　　5、结合奖惩原则 　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 　　6、客观考评的原则 　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 　　7、反馈的原则 　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 　　8、差别的原则 　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
　　“三重一轻”原则
　　绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 　　1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 　　3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 　　4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

有三点：奖惩、公布、制度完善。你百度里搜下 爱玖企业顾问公司 到他们的网站里查询下详细内容吧，他们那里的内容非常的丰富。

一． 考核的起点
1． 所有的要求和变革都是从上至下的，约定考核也一定要从上至下，我欣喜地看到公司走到了这一步；
2． 公司约定考核的指标也要从上至下，也就是说公司的要求全部要下到总经理处，总经理再与其他主管总监约定各项指标，如果公司觉得总经理单独做这项工作目前还不是很成熟，公司可以与总经理一起约定其他主管总监的指标，要以总经理为主，公司起辅助作用，公司直接约定市场/生产/生产辅助系统是不合适的。因为约定的顺序要与架构的顺序是一致的，老板只约定直接向你负责的这个岗位。这样压力的传导比较直接，而且会一级一级传递下去。

3． 从上至下，这是考核的起点和基础，整个考核能否做好关键就在这里，这里做不好，下面是没有意义的。

二． 公司要啥老板非常清楚，结合自己的管理习惯，清楚地向直接下级传递要求，可以依靠人力资源部或咨询公司来完善考核体系。

三． 公司要求的事项一定要事先制定出绩效关联图，这样才能知道公司要的结果与哪些环节相关，才能便于目标分解和相互的支撑，避免互相推诿或锁定不到责任部门。

四． 公司下达了明确的要求，总经理一定要起草如何达成目标的计划，作用如下：

1． 总经理在起草的过程中可以检验目标是否能达成，是否合理？

2． 计划是公司检查和管控的依据，目标是没法检查的，只有过程才能检查。计划可以保证一个周期之内行为的稳定性，不会左右摇摆，大家会自主工作，而不是仅等着公司的指令。

3． 要想发挥下属的积极性，就要公司提要求，责任人报计划，公司检查。如果公司今天这样要求，明天那样要求，谁跟的快，谁就好，这对公司是不利的。

4． 公司一直提倡“提出目标/关注过程/优化目标”三段论管理思想，以上这点就正好符合其中的第二点。

五． 光要结果肯定是不行的。
1． 过程和计划是我们的薄弱项，公司提出《关注过程》的这个指导思想，无论在公司的管理习惯上还是片材的管理上，要落到实处还有很长的路要走。

2． 公司希望事情简单，能简单的当然可以简单，但是不能简单的一定不能简单。要不我们就不提倡三段论，提倡了就要从上至下落实。这反映出我们说的东西缺乏可落实的行为，说的多，落实的少，时间一长公司说的大家就都不当回事儿了。

3． 过程指标包括：一是对完成结果的关键环节的约定，二是配合其他部门环节的约定。过程实际上是方法，方法改变了，结果才能改变。

六． 对高层一定要做评价，评价包括两种方式：

1． 周期性的述职；

2． 通过异常分析会，检查日常工作的运作质量。异常分析会的目的是检查正常的运作系统是否及时处理异常以及处理的质量，而不是在会上布置要处理，怎么处理。

3． 评价是公司的弱项，一说评价，就头疼，不知道怎么评价，问题的关键在于我们只评价人而不评价事。评价其实很简单，只要按约定事项，进行检查，用结果与标准的差别来评价即可。

4． 只用结果和钱挂勾，是不够的，评价的力量远远超过钱的作用。如果只考量结果，当结果不理想总会有很多理由，而一些理由是现实存在的，我们没办法不认。当我们不考量过程，结果又不如意时，看到大家付出了很多辛苦，我们很难下得去手，所以只考量结果的作用也被弱化了。

5． 掌握了过程就掌握了结果，只要检查约定的计划是否正常进行，结果就出来了，除非当初约定的计划达不成这样的结果。

七． 考核不等于管理的全部，管理的习惯不发生改变，而寄希望于考核来解决管理问题，是不可能的。

1． 考核是管理的工具，是将管理精细化的过程，前提是基础的管理习惯要有，即：约定目标，制定计划，收集信息，进行检查，进行评价，实施改善。

2． 如果公司对总经理要进行考量，公司收集信息或检查的方式没进行规划，实际上对总经理的评价就不可能客观细致，他也不会养成对下属用数据说话的这个习惯。

3． 项目完成率的考核如果应用的不好，那么改善根本没办法保证。

考核是管理提升的一个过程，如果我们不知道要提升啥，也不想去提升，还是用原来的思路，那公司提倡的东西就没办法向下落实。
一旦要求高了一些，下属就不愿意学不愿意用，公司也就认了这种现状，提升也就无从谈起。
沟通在绩效考核中也同样重要

一．将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。
对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
二．关键绩效指标体系
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则:
第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；
第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。
第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

参考资料：中旭商学院