有关保险的．团队成立后，你该如何制定业务发展激励计划？

有关保险的．团队成立后，你该如何制定业务发展激励计划？

如何制定工作计划
但是并非所有的人都适合这种方法。美国效率专家尤金承认，他见过一些最好的报告是学生熬一个晚上写出来的，事实上，有些最糟

的报告也是这样写出来的。压力会使一些人精神抖擞、灵感涌现，也会使一些人焦灼不安，心神不宁，难以静下心来处理任何事情。

如果你是后面这类焦虑型气质的人，就要避免拖延，及早动手。

成功地运用拖延技巧，还要注意：

(1)留有余地。你必须想到事情可能比你估计的更费时间，更具难度，你也要考虑到各种意外的阻力：你的电脑突然出了故障，或者

最紧急关头，你的汽车必须送去修理，等等。

(2)提前准备。拖延并不意味着完全放在一边不去过问。技巧高超的拖延者总会提早计划，写下概念雏形、下意识地酝酿构想，随时

备下所需的资料。

(3)寻求平衡。绝不要就这一技巧发挥得过分，不要使其成为偷懒的借口。在拖延的这段时间里，你会有其他事情要做，适当拖延只

是对各项工作进行前后排序的组织过程，绝非坐等到最后期限的来临。

(4)拖延只适用于那些需要经过深思熟虑的、有重要意义和最后期限的事情，而大量不太重要的工作，立即动手才是上策。

□制定好工作计划和实施方案

1．如何制定工作计划

作为领导，为自己和员工们制定计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使

他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，下面介绍一些基本、实用的制定计划的办法。

(1)作好预测。这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的工作、生活中偶有灵

感，也最好赶快记录下来。

①考虑经济形势的变迁。

②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。

③想到事态本身的因果关系。

④预测有机械性与分析性两种类型：

机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的预测是从计

划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。

(2)设定目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。

①目标即将来业务发展的指标。

②设立目标要根据预测--目标不是凭空捏造的。

③目标要简单明确。

④设定目标时要让本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。

(3)制定政策。

①政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性。

②政策必须关系到部门。

③政策要使大家了解。

④政策是计划的基本依据。

(4)制定进程。这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力

的步骤，并能很有效地执行。但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。

(5)编制预算。

①必须有效运用可用资源。

②设定绩效标准和衡量尺度。

以上就是制定计划中必须注意的几项原则，另外不要忘记在制定计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这

是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。

2．如何制定具体方案

员工们并不只是"服从命令的工作机器"，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。忽视他们的感受，懒得听取他们

的意见，可不是明智的领导之举。这个道理虽然几乎每位领导都十分明白，甚至可以对群策群力的好处倒背如流，如数家珍，可不幸

的是有些领导仍旧常常无视他们的存在。这的确是很令人沮丧的。也许在有一些领导的眼里，员工们只有在谈论家常的时候才会争先

恐后、口若悬河，而当在会议上询问他们的看法时却一个个大眼瞪小眼、呆若木鸡，那么可否自问，是否做过一些调动员工们参与进

言的积极性的工作呢?鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：

(1)使员工们感觉到自己在组织中的重要性。一般这种重要性的表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等

，这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。没有人希望自己的发言和意见不受到

别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。这也许和人

与生俱来的自尊心有所联系吧!因此理解他们，给一些重视和尊重，他们定会感到自己的作用。

(2)了解组织中每一个成员的特点。也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私

下里和他们进行深入交谈。也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉"枪打出头鸟"的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后

，才有可能在会上听到他的发言。总之，了解员工们的意见其实也不一定要在会议上，平时多"深入群众"，可以帮助了解每一位员工

，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。

(3)保证已经采纳的意见立即执行。这一点至关重要。我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈

，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决议，领导一拍板，"行，就这么办。"几天过去了，迟迟不见行

动。几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情

加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。

经营团队最重要的是激情，不管是自己，也要带动自己的组员。其次是要有好的激励方式，物质的，精神的都行，最后是要主要话术，注意施加压力的力度。 2个事例分享，希望给你帮助： 事例1：一个主管，10个组员。本月增员2人，全员开单，合计保费达4万，可获得2000的团队奖励费用。 如何去说，如何去追踪，每个人有各自的想法，我的方法是：1，布置任务，同时跟组员说完成任务有2000的费用奖励（除非有人问，不说明是给个人还是团队，有人问让他先完成指标）。2，等半个月查看完成情况，估计会有5-6个人没开单（一共12人）。这时候需要进行引导，其他人完成了，如果你们不完成会拖大家后腿的，你们不觉得内疚吗？3，月底25日，如果还有人没开单，进行引导做自保件（我不赞成做自保件），这样的目的，是给团队一个好的氛为，如果每次指标都不能完成那样回影响组员的情绪。 事例2：本人的工作经历，我是一个4级机构，银代部经理，在本月初中支给我下达了下半年工作任务，趸交1300万，期交100万。完成会有2万的经营管理费用。（我们地区上半年仅完成600多万，当时只有1个人，区域刚组建，现在连我4个人） 这个任务基本上可以说是不可能的任务，但是作为管理者，就算自己没有信心，也一定要鼓励组员，给他们一个兴奋点，让他们向这个目标努力。我对组员说到这件事的时候，他们的第一反应就是不可能完成。因此，我不能给他们分配任务，作为管理者不要给组员太大的压力，压力太大，人会放弃目标。我接下来做的是跟大家说2万的费用如何使用，给他们我们志在必得的信息，在从分配方式上给他们兴奋点，分配方式如下：1万元作为渠道经营费用，1500作为年夜饭饭钱，酒水钱我出，3500作为电话费，交通费等费用的报销，5000作为绩优人员的奖金。这个方法取得了意外的效果，原本我只是给他们一点信心而已，而现在完全可以将此作为兴奋点，组员会以5000元奖金作为目标，同时3500，1500的费用让每个人都参与进来。目前区域经营状况良好。 楼主可以借鉴我的方法，如果有好的方法也可以与我交流，本人QQ25299752

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