有谁能论一下管理思想和管理理论产量与发展过程？具体一点，谢谢

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管理思想与管理理论发展
　　在古典管理理论的主要代表人物中，泰罗的影响要远比其他人来得早、来得快、来得普及。但是由于泰罗的研究侧重于生产作业，以机器为重心，把职工看成是会说话的工具，因此泰罗制的广泛运用使企业管理人员严重忽视人的尊严和人的主观能动作用。实行泰罗科学管理方法的初期，由于劳动分工、作业标准化等带来的好处，企业生产效率迅速提高。但是由于工人长期从事一种简单的、标准的操作，不久便觉得工作单调、枯燥、乏味。长期下去，使得工人的思维迟钝、智力衰退、创造力被窒息，对工作漠不关心，完全被动、机械地来进行，从而工作效率不仅难以持续提高，甚至有所下降。
　　本世纪20年代前后，由于工人觉悟日益提高，工人组织起来对资本家进行反抗，劳资关系十分紧张；另一方面，由于经济的发展，企业组织规模的扩大，科学技术的发展和应用，使得企业管理工作越来越复杂，单纯用“科学管理”等方法已不能适应企业管理的需要，迫切需要一种新的管理理论与方法来指导实践，以达到控制工人，提高生产率的作用。这就使得一批研究者们从人的侧面来探讨管理的“行为科学”，从而导致了管理领域中人际关系学说的产生。

一、早期行为科学——人际关系学说

　　人际关系学说的创始人是原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥（Elton Mayo，1880~1974）和他的助手美国的罗特利斯伯格（Fritz J．Rorthlisberger，1898~1974），从1927年开始，他们负责指导芝加哥西方电气公司霍桑厂的调查研究工作，即管理史上一次著名的实验——霍桑试验。
（一）霍桑试验
　　霍桑试验是指20年代中期至30年代初期主要由以哈佛大学梅奥教授为首的一些专家在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验。霍桑试验从1924年开始，到1932年结束，历时8年，共作了4个试验，分别是照明度试验、继电器装配试验、访谈试验和绕线试验。这四个试验旨在探索工作环境的物质条件与生产量的关系，以发现提高生产率的途径。
1．照明度试验（1924~1927）
　　这是霍桑试验的第一个试验。专家小组选择了工作场所的照明度。他们认为，照明度能影响工人的视觉和情绪，从而会影响工作的数量和质量。试验开始时，他们设想，增加照明度会使产量提高，于是把参加试验的12名女工分成两个组，每组6人，分别在两个房间工作：其中一组为对照组，另一组为试验组。两组工人的工作性质都是一样的，都是单调而高度重复的工作。开始时，两个小组的照明条件一样，然后将试验小组的照明度逐渐从24烛光增加到46和76烛光。研究人员对两个组女工的工作情况进行了详细的观察和精确的记录。结果发现，不仅试验小组的产量随照明度的加强而提高，而且对照组的产量也出乎意料地增加了，其增长率同试验组大致相当。随后，他们又采取了相反的措施，逐渐降低试验组的照明度，从10烛减到3烛光。根据设想，试验组的生产率会随之而下降，然而结果却是产量仍在继续上升，或者至少保持在较高的水平上。对照组的情况亦然。只是当照明度降到接近于月光水平0．06烛光的时候，试验小组才出现了生产率下降的情况。
　　研究人员对上述结果感到迷惑不解，于是放弃把照明度作为一个重要的可变因素，而对其他方面进行试验。比如，改变工作周和工作日的长度，让工人提前下班；增加休息时间，在上午十时和下午二时各给予5分钟的休息；改变工资制度，从集体刺激工资制改为个人计件工资制；在休息时间提供咖啡和点心；等等。所有这些都使产量有所提高。在试验工人都适应了这些新的工作条件后，突然有一天，这些“特权”全部被废除，除了保留个人计件工资制以外，其他工作条件都恢复到原来的状况，没有休息时间，没有热咖啡和热点心，工作日与工作周不再缩短。研究人员预计工人的情绪会受到严重影响，但却惊异地发现“日产量和周产量都达到了前所未有的高度”。
　　美国科学院专家小组的这项研究从1924年持续到1927年，结果是得不到任何明确的结论。产量随着试验的进行而增加，但没有一个人能够解释这是为什么。所有的假设都被否定了，几乎每一个人都认为这种试验没有用处而准备把它放弃。
2.继电器装配试验（1927~1932）
　　1927年，梅奥率领了一个哈佛小组来到霍桑工厂继续科学院专家小组的工作。这其中有他的主要助手罗特利斯伯格，哈佛小组来到霍桑工厂后，立即试图解释先前试验的结果，他们列出了一系列可能导致产量变化的假设，并用先前试验的结果加以验证。这些假设是：
（1）在试验中改进物质条件和工作方法，可导致产量的增加；
（2）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；
（3）工间休息可减少工作的单调性：
（4）个人计件工资制能促进产量的增加；
（5）改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。
　　然后，研究人员逐个检验和分析假设的真实性，结果是：
　　否定了第一个假设，因为曾经有意识地使生产场所的物质条件恶化，而产量却仍然增加；
　　第二个假设也不能成立，因为虽然增加休息，缩短工作日而使产量增加，但取消这些优惠未见产量下降；
　　第三种假设更加缺乏说服力，因为单调性是一种心理认识，不能仅根据产量的变化来加以估计。在增加休息的试验中，工人的态度确实改变了，但这可能是因为被挑选参加试验，他们感觉到自己受到了重视和关注。即使如此，也不能因之而得出结论，说它是使产量增加的唯一原因；
　　第四种假设值得认真对待。为此，选择了继电器装配和云母片剥离两个小组进行试验。继电器装配小组是由五个有经验的女工组成的一个新小组。试验以前实行的是集体计件工资制，试验时改为个人计件工资制，工人产量连续上升，最后稳定在原产量的112．6％的水平上。九个月以后，又恢复了先前集体计件工资制，试验到第七个星期，小组的产量下降到试验前的96．2%。云母片剥离小组的工资制度没有改变，唯一变化的是工作场所被安排在一间特别的观察室中，在试验期间，小组产量比试验前平均提高15％。哈佛研究小组由此得出结论，认为工资制度的变化与产量提高并无直接的关系。那么究竟是什么原因导致了产量的增加呢？研究人员认为是由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改善。在试验过程中，工人的劳动从生产现场转移到特殊的试验室中去进行，由试验人员（研究人员）担任管理者。他们力图创造一种“更为自由愉快的工作环境”。这些管理者改变了传统的严格命令和控制的方法，就各种项目的试验向工人提出建议，征询意见。工人的意见被同情地予以倾听，工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事。这种可以自由发表的意见。得到关心的工作环境使得工人感觉到自己受到了重视，士气和工作态度也随之改善，从而促进了产量的变化。这个结论正好支持了前面提出的第五种假设。
3.访谈试验（1928~1930）；
　　既然试验表明管理方式与职工的士气、劳动生产率有密切的联系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。在1928年9月到1930年5月不到两年的时间里，哈佛小组的试验人员与工厂的21000多名职工进行了访问谈话。
　　按预定的计划，在访谈过程中，要求工人就管理当局的规划和政策、监工的态度和工作条件等问题作出回答。但在计划的执行中，访谈人员惊异地发现，工人想就提纲以外的问题发表意见。显然，工人认为重要的事与企业或研究人员的认识并不总是一致。于是，研究小组对访谈计划进行了调整。每次访谈之前，不规定谈话的内容和方式，工人可以就任何一个问题自由地发表一番言论。访谈者的任务就是让工人说话。有了这样一个自由发表意见、泄泄心头之气的机会以后，虽然工作条件或劳动报酬实际上未得到任何改善，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好了。
　　访谈计划执行的过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行了分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不完全一致；工人表述出来的不满与隐藏在心理深层的并未明确表述的实际不满并不总是一回事。比如，有位工人表现出对计件工资率过低的“不满”，但深入考查以后才发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心，根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人的问题而会影响工作效率，所以管理人员应该了解工人的这些问题。为此，需要对管理人员，特别是基层管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的“访谈者”，能够重视人的因素，与工人相处时更为热情、更关心他们。这样才能够促进人际关系的改善，职工士气的提高，从而使产量的增加。
4.绕线试验（1930~1932）
　　研究人员在试验中感觉到工人中似乎存在一种非正式组织。为了证实这种非正式组织的存在及其对工人态度的影响，研究小组又安排了电话线圈装配的试验。他们挑选了14名男工，其中9个绕线工、3个焊工以及2名检验工。除检验工外，其他12人分成三组，构成正式组织。采用的工资制度是集体计件制，目的在于要求他们加强协作。
　　实验中，研究人员观察到两个事实：一是工人们对于“合理的日工作量”的明确的概念，且这个工作量低于管理当局估计的水平和他们的实际能力。工人们认为，如果产量超过这种非正式的定额，工资率就可能降低；而如果产量低于这个水平，则可能引起管理当局的不满。所以他们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体的压力来维护人们共同遵守。这些压力包括冷遇、讽刺、嘲笑等。每个工人都自觉限制自己的产量，以避免自己的“形象”在同伴眼中受到伤害。如果某个工人在某天的产量高了，他也只会上报符合“合理工作量”的部分，其余产品则会隐藏起来，以供第二天放慢生产速度后的补缺。二是在正式组织中存在着小团体，即“非正式组织”。在工作过程中或工作结束后，工人跨越正式组织的界限而相互交往，形成相对稳定的非正式团体。这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范，比如：不应该提供过多或过少的产量，不应该成为“告密者”或向监工打“小报告”；不应该在工作中一本正经，对同伴保持疏远态度或好管闲事等，违反这些规范则会受到某种形式的攻击。
（二）梅奥的结论与人际关系学说
　　霍桑试验结果显示，工作条件与环境的变化与劳动生产率的提高没有必然联系，而是与人的因素有密切关系，从试验以及调查的结果中他们得出了一个结论：生产不仅受物理的、生理的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。梅奥在总结霍桑试验的基础上，1933年发表了《工业文明中人的问题》一书，他的主要助手罗特利斯伯格也于1939和1942年分别出版了《管理和工人》与《管理和士气》。在这些书中，他们阐述了人际关系学说的主要内容。与泰罗的科学管理思想和当时流行的看法相比，人际关系学说提出了一些新的观点：
1．职工是社会人，是复杂的社会系统的成员。
　　梅奥等人认为，职工不是单纯追求金钱收入的“经济人”， 影响工人的劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。每个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作中的表现。因此，应该把职工当作不同的个体来看待，当作“社会人”必须从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。
2．企业中存在着“非正式组织”
　　非正式组织是与正式组织相对而言的。所谓正式组织就是具有一定的目标，并且由规章、制度、方针、政策等规定企业中各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。所谓非正式组织就是人们在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例，其成员必须服从。泰罗的科学管理只注意了发挥正式组织的作用。然而，霍桑试验表明，企业职工通过正式组织在企业内共同工作，必然产生相互之间的人际关系，产生共同的感情，自然形成一些工作以外的联系。这种联系会加深他们的相互了解，从而能形成某种共识，建立起一定程度的感情，逐渐地发展成为一种相对稳定的非正式组织。梅奥等人认为，不管承认与否，非正式组织都是必然存在的，它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。因此管理人员应该正视这种组织的存在，分析非正式组织的特点，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。
3． 新型的领导能力在于提高职工满足的程度
　　传统的科学管理理论认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。梅奥等人认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气；而工人的士气则取决于他们感受到的各种需要得到满足的程度。在这些需要中，金钱和物质方面的需要只占很少比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产效率，就要提高职工的士气；而要提高职工的士气，就要努力提高职工的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真分析职工需要的特点，不仅要解决工人生产技术——经济的方面技能以外，还应该具备处理人际关系的能力，掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，以采取相应的措施。这样才能适时、合理、充分激励工人，达到提高劳动生产率的目的。

二、行为科学理论的发展

　　行为科学是20世纪40年代发展起来，早期称为人际关系学说，1949年，一批哲学家、社会学家、心理学家、生物学家和精神病学家在美国芝加哥的一次跨学科的学术讨论会上，有人提议用一个统一的名称来囊括有关企业人性面的研究，以促进这类研究的发展，当时，有人提议用“社会科学”，因担心使人联想到“社会主义”而未被接受。最后，与会者普遍赞同使用“行为科学”这个名称。此后，行为科学的研究受到社会广泛的重视，在50年代到60年代期间，行为科学得到了迅猛的发展。诸如，福特基金会成立了“行为科学”，次年又建立“行为科学高级研究中心”，并在1953年拨款委托哈佛、史坦福、芝加哥、密执安等大学从事行为科学的研究。1956年，美国出版了第一期《行为科学》杂志。
　　自此以后，许多管理学家、社会学家、心理学家从行为的特点、行为的环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度展开了对人的行为的研究，形成了一系列的理论，使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。理论研究的发展又反过来促进了企业管理人员重视人的因素，强调人力资源的开发，注意改善企业的人际关系，注意使组织的需要与其成员的需要协调一致，等等。
　　所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因，进行分析研究，预测、控制和引导人的行为，以便调节企业中的人际关系，达到充于发挥人的作用、调动人的积极性的目的。由于人的行为都是在一定的组织和群体内、在一定主管人员的领导和控制下表现的。因此，它不仅与个体的行为基础有关，还要受到群体环境和管理人员领导方式的影响。关于人的行为的理论研究也涉足了上述各个方面。
　　梅奥等人奠定了行为科学的基础以后，西方从事这方面研究的人大量出现。行为科学在后一阶段的发展，主要集中在四个领域
　　（一）有关人的需要、动机和激励的问题。在这方面有代表性的理论有：（1）美国的马斯洛（Abraham H．Maslow，1908~1970）的需要层次理论，（2）美国的赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论，即激励因素——保健因素理论，（3）斯金纳（B．F．Skinner，1904一）的强化理论。（4）弗鲁姆（Victor H． Vroom）的期望理论。
　　（二）同企业管理有关的所谓“人性”问题。在这方面有代表性的理论有：（1）美国麻省理工学院教授麦格雷戈（Doug1as McGregor，1906~1964）的“X—Y理论”。（2）美国的阿吉里斯（Chris Argyris）的“不成熟——成熟理论”。
　　（三）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题。在这方面有代表性的理论有（1）原籍德国、后来移居美国的卢因（Kurt Lewin，1890~1947）的“团体力学理论”。（2）美国人布雷德福（Le1and Bradford）的“敏感性训练”。
　　（四）企业中领导方式的问题。在这方面有代表性的理论有：（1）美国的坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warreu H．Schmidt）的“领导方式连续统一体理论”。（2）美国密西根大学的利克特（Rensis Likert，1903一）的“支持关系理论”。（3）美国俄亥俄大学的斯托格第（Ra1ph M．Stogdill）和沙特尔(CarrolI L.Shartle）等人的四分图理论。（4）美国的布莱克（Robert R．Blake）和穆顿（Jane S．Mouton）的“管理方格法”。
　　以上行为科学理论，我们将在有关的章节中介绍部分理论。
　　从霍桑试验开始的人际关系学说的研究到行为科学理论的研究，为管理的理论和实践提供了许多有益的东西，而且在实际工作也产生了深刻的影响。本世纪60年代以来行为科学的新动向就是研究组织行为，出现了组织行为学，使行为科学进入一个新的历史发展时期，其主要特征是，既重视人的因素，又重视组织因素。最近20年来，行为科学一直围绕组织行为的一些问题进行研究。