财务管理分哪几个层次

财务管理分哪几个层次

末路现花明---“账房先生”层次
“账房先生”是最低层次的财务管理者，工作简单重复，报销记账占据很大比重。其实“账房先生”就是现在财务会计所做的工作，缺乏挑战性，而且非常机械，日常工作捆绑于规范性与模式化，会计的标签使之战战兢兢，四面围墙，因为在严格的审核标准下，稍有差错无异于灭顶之灾。限制重重使财务会计难有时间和精力去想公司战略层面上的一些事，因为每个月都有财务报表的考核，而且要满足审计、税务的要求。
但随着财务软件的兴起，比如金蝶、ERP等，财务会计的工作在逐渐被替代。以规范著称的财务会计，在遇到机械头脑时不得不退位让贤。那财务会计们该何去何从呢？这时候管理会计的作用就体现了，相比于财务会计的“记账”，管理会计旨在创造价值，而这项功能是不能被计算机取代的。财务会计的转型刻不容缓，正好可借管理会计的东风。
抬头向远方---业务合作伙伴层次
财务管理的第二个层次是业务合作伙伴，张萍认为“这一层次的财务管理者了解业务，给公司经营管理者提供信息，然后给他们做一级管理、一级评价、一级计量”。这一层次的财务管理者，不再像账房先生那样只顾埋头做账，两耳不闻窗外事，他们开始思考更有价值的东西，目光放得更长远。
之所以说是业务合作伙伴，就是不仅熟悉公司的业务，而且活跃于各部门，了解公司内部的第一手信息，并做到及时沟通，随时掌握预算执行情况，如果实际和预算之间出现差距，应该怎么改进。
业务合作伙伴层次的财务还要有分险控制的理念，张萍指出，财务在内控事务当中，充当核心功能，尽量完善企业的内控制度，在企业每一个关键的环节进行监控，来防范最好消除发生的风险。风险控制不仅在于预测，而且要提出相应的解决策略，并最终以报表的形式呈现给企业决策者，最终使得公司在一次次化险为夷后乘风破浪。
超越地平线----业务咨询者层次
第三层次的财务管理者是业务咨询者，这是个很高的层次，能做到这一层次的财务管理者甚是寥寥，这一层次就是管理会计的最高层次，目的地不再是地平线，而是天空。
这一层次的财务管理者不再着眼于单纯的完成公司的绩效考核，而是致力于寻找新的商机，使公司的发展更上一个台阶。所谓咨询师就是了解别人不了解的，你是某一邻域的专家才能成为别人的老师，这时候你的目光肯定不能再局限于狭隘的利益。
业务咨询者同样要进行数据分析，但要善于发现新的业务机会和业务模式，从数据中找共性，从共性中求发展。最终的目标是要使员工效率提高、生产成本降低，从而获得更高的利润。张萍还提到，业务咨询者层次的财务管理者甚至能通过对业务产品、市场发展模式进行战略分析、进行业务重组，来对公司进行价值的提升。
财务管理三大层次不应是并列存在的，而应逐步递进。但中国的国情却是70%的财务人员都原地踏步于第一层次，市场环境瞬息万变，固守成规注定会被抛弃，如何于竞争中发展、于风险中前行，管理会计这股东风凭借需趁早。

采购,存货核算属于财务管理的第一层次，会计确认与计量。 会计和财务工作依照管理的难度和跨度可以分为十个层次，它与企业经营管理的各个方面关系密切。通过会计和财务工作，能够有效地协同整合企业分工着的体系。 　　第一个层次是会计确认与计量。它是会计的最基础层次，也是会计与财务工作中的最低层次。即便如此它也仍然存在问题，这使得会计和审计的职业判断就成为了会计确认和计量的重要能力。 　　第二个层次是对外报告。包括披露什么、何时披露、怎么披露、披露的后果预期，以及不利后果的防范等。就目前的财务工作而言，尚未形成完整的系统。 　　第三个层次是对内报告。对内报告主要用于决策，在管理会计中提出了一些决策的模型和需要提供的内部报告。 　　第四个层次是内部控制制度的建立。内部控制制度与会计和财务关系最为密切，所以内部控制制度的建立是会计和财务工作的重要一环。但是时至今日，人们对内部控制精髓的认知仍然停留在以监督为主的状态上。事实上，其核心是制衡。 　　第五个层次是构建基于机制的核算体系。企业制度经历了自然人企业和公司制企业，自然人企业最大的优点是激励和约束效应最大，但无法取得规模效应，公司制企业能够取得规模效应，但相应的激励和约束效应下降。 　　第六个层次是基于商品运动的财务行为。企业的经营活动分成经营和财务两类，相应形成了商品运动和资金运动。资金运动服务于商品运动，财务活动为经营活动提供保证和支持。财务管理着重于组织资金的运作，而会计着重于信息提供，两者存在明显的差别。 　　第七个层次是基于货币商品经营的经营行为。目前，我国企业在货币商品经营上仍然处于起步阶段，在经营的目标、对象、方式等诸多方面需要完善和解决。 　　第八个层次是基于重组的资本经营活动。资本经营之所以产生效应是以市场资源存在重组效应为基础的。在重组过程中，企业必须发现重组价值并作价值链分析，这恰恰与会计和财务工作关系密切。 　　第九个层次是企业内部管理整合。21世纪是整合管理的世纪，世纪之初这种整合已表现在供应链管理、erp以及电子商务系统等形式中。 　　第十个层次是基于价值链的战略制定。一个好的战略必须形成战略价值链，也就是长期的持续的现金净流入；一个好的战略也必须要有与之相匹配的资本预算，从而保证战略的实施，两者的结合就是战略预算。