21岁的志田纪子是日本最大的化妆品公司——SD公司的顾客之一，大学三年级学生。此刻，她正在东京一家最高档的商店仔细观察一支SD唇膏，她对这里的价格极为不屑：“我在这儿找到合适的颜色，然后再到折价商店去买同样的产品。”
多年以来，零售商同意只出售SD的产品，交换条件是SD公司购回他们销售不出去的商品。正是凭借着这一协议，SD公司得以集制造商和批发商于一身，发展了一个由25000家日本零售商组成的零售网络。这些商店几乎是日本全国的化妆品店和药店的一半。这种营销方式使SD对市场销售具有较强的控制能力，也使她一直保持高质量、高价值的市场形象。
根据日本的反垄断法，对于成本高于12美元的产品，化妆品制造商自己不能制定零售价格。这一规定使80％在日本销售的化妆品受到了影响。但是，SD凭着它与其零售商之间的密切关系，使大多数零售商都能按制造商的建议的零售价出售其产品。但自从1995年日本公平贸易委员会宣布SD控制零售价违法，并勒令其允许零售商对其产品进行打折销售之后，情况发生了巨变。
一家名为Jusco的大型超市连锁店，向传统的化妆品销售系统即化妆品销售与现场咨询相结合的方式发起了挑战：它在出售SD等公司的产品时不再设美容咨询人员，因此得以对4家制造商的800种化妆品实行15%的降价。它相信，以较低价位出售比提供昂贵的个人咨询更重要。
政府对于化妆品行业违背反垄断法行为的强硬立场，从某些方面来讲是消费者对高价抱怨的结果。美国在要求日本开放市场，将所有化妆品的销售也纳入反垄断法范围这两方面给日本施加的压力也起到了不小的作用。
SD对以上变化所作出的反应是降低产品成本，并将重心移至低价位的化妆品上。在一家新建成的只用原来l／3人手的自动化工厂里，机器人完成了几乎所有的制造工序。
同时，公司也在海外寻求更多发展。目前已在30个国家开设了21家子公司和6家工厂，并想进一步在国际市场实现销售额增长50％，达到1000亿日元的目标。公司加强了在美国的营销，整修翻新了在美国820家百货商店里的销售柜台，更多地参加展示会。但SD的营销人员蔑视产品形象驱动型销售，因为他们坚信自己的产品要比对手的产品好得多。例如，在对SD持久型唇膏广告宣传中，他们着重强调该产品对嘴唇的特殊保护功能而不是它丰富的色彩。但是，一些观察家认为化妆品市场是一个产品形象驱动型的市场，商家很难用功能说服顾客并让他们明了产品的功能差异。