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年度营销计划

这里通过日立录像机1989年市场营销企划案来说明成功企业是如何完成市场营销计划过程的。由于市场成长迅速，起初日立公司在盒式录像机市场经营得十分出色。最初，日立公司选择了廉价电视与立体声设备商店作为它的分销渠道，加上日立公司的低价和促销性的折扣使得日立公司在这类销售网点中捷报频传，大获全胜。不妙的是喜极忧来，现在盒式录像机市场已经趋于成熟，并且竞争对手纷纷崛起，正在为争夺市场占有率而进行战斗。日立公司面临严峻的形势，应在市场营销方面不断进行改革，以求能在盒式录像机市场上生存下去。

为此，该公司制订了如下营销计划。
1、目标

销售额：22000万美元

毛利：5700万美元

毛利率：28%

净利润：600万美元

市场占有率：6.3%

2．销售历史资料

盒式录像机销售趋势表单位：百万美元

时间	1986年	1987年	1988年	1989年	1990年
市场销售额总规模	3200	3500	3360	3500	3600
日立销售额	205	224	201	221	234
日立市场占有率	6.4%	6.4%	6.0%	6.3%	6.5%

注：表中所有数据都是批发销售额。
3．市场占有率发展趋势

盒式录像机市场占有率趋势表

	1986年	1987年	1988年	1989年	1990年
美国无线电公司	12．0％	12．1％	12.0％	12．0％	12．1％
索尼公司	11．4％	11．6％	11．7％	11．7％	11．7％
泛美音响公司	10．7％	10．8％	10．9％	10．8％	10．8％
夏普公司	9．8％	9．7％	9．8％	9．4％	9．4％
三洋公司	7．0％	7．1％	6．7％	6．6％	6．6％
弗西尔公司	7．8％	6．8％	6．4％	6．3％	6．4％
马格拉音响公司	6．8％	6．7％	6．4％	6．3％	6．3％
日立公司	6．4％	6．4％	6．0％	6．3％	6．3％
色丽丝公司	6．0％	5．8％	5．5％	5．8％	5．8％

4．综述

盒式录像机市场的成长已经停止，该市场领域内的大多数公司都在为维持盈利而奋斗。像许多其他日本公司一样，因为日元的坚挺，日立可能要提价。而激烈竞争的市场和韩国低价盒式录像机如三星与金星的进入市场似乎不是提价的主要原因。然而，一旦三星和金星占有明显的市场份额时，他们很可能迅速地向市场渗透。此时若日本公司提价岂不是给自己帮了倒忙，使韩国人有可乘之机?日立公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的策略，经营一向是十分成功。正因为如此日立公司在韩国产品面前才表现得尤其脆弱。如果日立一旦提价，后果将会如何呢?实际上，直到韩国出口产品涌入美国市场之前，日立公司的盒式录像机在商店中的售价常常是最低的。

在许多消费者看来，他们眼中的各种牌号的盒式录像机的差异是不明显的，美国无线电公司、泛美音响公司和索尼公司的产品都一样。产品差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。由于零售店不愿意经营五到八个以上的牌号，所以那些知名度低的公司便为了争夺零售商店展开了相互撕杀。

日立的销售情况一直不错，但它的长期获利能力却似乎值得怀疑。由于韩国竞争者的涌入以及零售商已习惯的和正在提出的更高折扣，使得日立公司不能提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式录像机产品线。

5．竞争形势

因为盒式录像机产品是无差异的，所以把具有相同质量的竞争者归在一起。索尼和泛美音响公司——这两个公司都建立起了超一流的质量形象，它们的产品都在著名商号里溢价销售，几乎没有折扣。

美国无线电公司和马格拉音响公司——长期以来，这两家公司一直在电子消费品市场中经营。它们以本公司其他的电子产品为杠杆，向大量的零售网点渗透。它们的价格低于索尼和泛美音响公司，并与各销售网点合作进行广告宣传。

弗西尔、夏普和三洋公司——在电子消费品市场上，这些公司是第二流的。它们既没有像索尼或泛美音响公司产品那样一流品质的声誉，又没有像美国无线电公司和马格拉音响公司那样的分销渠道。它们产品的定价都低于前两类公司，并且向它们的销售网点割让大量的折扣。

金星和三星公司——这是两家韩国的盒式录像机生产公司。至今，美国消费者对它们的产品还不熟悉，对它们产品的质量水平了解不多。韩国产品的价格比所有其他公司产品的价格都低，这是日立面临的真正威胁。

6．价格对比

为了便于比较，可以以盒式录像机的中等价格进行分析:

索尼410．00

泛美音响公司410．00

美国无线电公司390．00

马格拉音响公司380．00

色丽丝公司370.00

弗西尔公司360．00

夏普公司360．00

三洋公司355.00

日立公司335.00

金星公司295.00

三星公司295.00

各竞争公司之间的价格——价值关系是难以评价的。各公司的盒式录像机都有类似的功能特征。价格似乎只是公司形象、产品声誉的函数。由于产品是无差异的，消费者可能模糊不清，拿不定主意，导致最终的购买可能完全是他们对某一商标名称的偏爱。

7.问题与机会

(1)问题

·日立商标名称的知名度很低。

·日立盒式录像机没有任何显著产品特性区别。日立也难以开发不可能被竞争对手迅速模仿的产品特性。

·日立拥有的分销商无论是在数量上还是在质量上都次于它的大多数竞争对手。

·大约只有3％的分销商认为日立是一个重要的牌号。

(2)机会

·在第二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因此，日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的某些销售网点中挤出去,取而代之。

·顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的《使用说明书》的质量不满意。

·由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受任何能给它们带来竞争优势的计划，所以只要是有利于竞争的任何计划它们都会作出积极的反应。

8．主要行动

日立有两个需要澄清的问题：第一，它必须建立一个既有顾客又有零售商的防御市场定位；第二，它必须提高产品价格以恢复到原有的利润率水平。

1989年的市场营销计划将以建立一个更强的防御市场定位为中心。对顾客来说，主要通过大大地改善产品说明书来满足他们的需要；对零售商来说，应以开展独一无二的促销运动为重点来满足他们的需要。1990年，日立的市场定位应该有所改观，使之成为它提高价格的基础。

日立公司应当执行这一主要行动，其策略如下：

(1)通过各种形式向消费者宣传，以提高知名度和增加对日立产品的认知：

.引进易于理解的《使用说明书》。

.创造一种特别易于理解《使用说明书》的店内陈设和气氛。

.为合作广告节目提供一些广告素材，其中心内容在于强调日立的说明书是容易理解的。

(2)争取零售商对日立盒式录像机产品的支持：

.继续执行对零售商折扣的计划。

.提供店内陈设以帮助日立产品的销售。

.制订一份零售商宣传计划，强调日立新说明书的好处。

.对销售日立盒式录像机销售额达50000美元的零售店组织一次激励活动。

9．次要行动

日立将修改《使用说明书》的内容，并对其重新印刷，以吸引顾客对新的易于理解的《使用说明书》的注意。

10．市场定位表述

日立是一家综合性的电子产品生产公司，它将以制造有利可图的竞争产品进入电子产品类市场。

11．策略

(1)《使用说明书》。日立委托公司外部的专家与本公司工程部专家一道编制一份新的《使用说明书》。为了使顾客容易理解说明书，日立将对盒式录像机进行更新以使其首先做到易于操作。这些更新措施正在进行，所配新的易于理解的《使用说明书》的新型盒式录像机于1988年12月准备就绪。日立必须在对新的易于操作的说明书开展一系列活动之前30天，将新型盒式录像机运到目标市场，以便留出时间让各零售商店妥善处理完店内现存的所有日立盒式录像机。

(2)零售商折扣。日立在明年将继续执行今年的数量折扣策略。

(3)推销人员培训。对推销员的培训将从12月1日开始直到要进行新的推销活动为止。

(4)开设24小时免费热线电话。1989年2月1日公司将开设电话号码为800的24小时免费热线电话，与顾客讨论有关日立盒式录像机的问题。

(5)零售商店策略。对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略：

·在新型盒式录像机说明书即将运到零售商手中之前，确切地说在1988年12月10日，日立公司将通知零售商。

·到1989年1月15日，公司推销员将把新的推销活动安排送到每一位销售日立公司盒式录像机零售商的手中。

·凡购买10台日立公司产的盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于介绍易于理解说明书的店内样品招贴。

·每位推销员都将携带一盒录像带，这盒录像带中录有顾客对这种新型盒式录像机和它的新型操作说明书表现出的极大兴趣及反应强烈的内容。推销员将把这一录像内容播放给零售商看。

.日立公司还将编制和印刷一本袖珍销售说明书，以便于零售商店的销售人员将它们发给前来光顾的潜在顾客。

·店内陈设。店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。陈设将有四英尺高，有20台盒式录像机，最大限度地利用楼层空间，以充分吸引顾客的注意，使顾客从四面八方都能看到。

(6)展示宣传活动。这一活动将循环在每一零售店组织进行。这些突袭宣传活动包括反复播放消费者使用日立盒式录像机的录像和他们对新型录像机表现出的极大兴趣，以及对新型、易于理解说明书的强烈反响，录像中还将展示日立公司对盒式录像机产品所做的全部更新并加以说明，这样，以期达到顾客易于理解和便于操作日立盒式录像机的目的。

(7)合作广告。如果零售商在合作广告基金上投资的话，他们将获得购买额2%的收益。不过这是有条件的，只有当他们把广告宣传的内容集中在介绍曰立公司的新型《使用说明书》方面时，零售商才有可能获得这2%的盈利。合作广告基金将支付广告费用的一半。

(8)公共关系。公司发布新型易于掌握的《使用说明书》的新闻，并把新闻送到销售日立公司盒式录像机产品的零售商所在当地报刊及有关杂志发表。

(9)刺激销售商计划。对那些购买日立盒式录像机价值在50000美元以上并付了款的零售商，日立公司将向他们提供一年两次、每次持续一周的激励活动。其具体内容包括：

·在激励活动期内，零售商将出资激励期合作广告基金的50%。这样，零售商将获得额外的以激励期内购买额为基数的5％合作广告津贴。

·零售商在激励期的购买额将按额外的5％进行贴现。

·日立公司的销售人员将于星期六和星期天带着日立公司反复展示宣传录像带在零售店工作。

12、生意在哪里

预计日立公司的销售额将主要在那些盒式录像机市场成长率为4%的市场上，以10%的速度增长。显然，1989年计划要求公司销售增长率超过市场成长率6%，以弥补由于韩国向美国出口而可能引起的潜在销售损失。但这决非易事，而日立有能力做到吗?它的生意又在哪里呢?

通过与那些正在考虑减少或终止日立公司盒式录像机产品销售量的零售商治淡之后，公司了解到1990年所采取的一切措施将把这一损失降低到2%，即把打算减少或退出经营日立产品的零售店所造成的销售损失减少2%(严重情况下，日立将失去4%到6%的零售销售业务)。通过与新的目标销售网的初步接洽和讨论，公司估计借助于这些新措施，1990年将增加7%的销售网点，而不是1989年的5%。

通过一个小范围抽样调查发现，在采取了这一系列新措施之后，现有的15家零售商中有五家把日立算做它们五个主要牌号中的一个。而在非试验零售店，眼下只有3%的零售店把日立算做他们的五大名牌之一。

13．时间表

活动项目	关键日期	数量	费用(美元)
1988年12月
销售培训	12月1日		125000
零售商录像	12月1日		85000
新商店陈设	12月20日	10000	300000
新《使用说明书》	12月30日	30000	150000
日立展示陈设	12月30日	100	500000
新零售商销售读物	12月30日	250000	125000
其他促销宣传品	12月30日	250000	125000
1989年第一季度
合作广告支持素材	1月15日		100000
开设800免费热线电话	1月30日		15000
合作广告支出	1月30日		80000
第一次展示活动	2月15日	50	200000
合作广告支出	2月28日		180000
展示活动	3月15日	50	100000
合作广告支出	3月30日		180000
1989年第二季度
印刷《使用说明书》	4月15日	30000	60000
展示活动	4月30日	50	100000
合作广告支出	5月15日		180000
展示活动	5月30日	50	1000000
合作广告支出	6月1日		180000
展示活动	6月30日	50	1000000
合作广告支出	6月30日		180000
1989年第三季度
印刷《使用说明书》	7月15日	30000	6000
展示活动	8月15日	50	100000
合作广告支出	9月15日		180000
展示活动	9月30日	50	100000
合作广告支出	9月30日		180000
展示活动	9月30日	50	180000
合作广告支出	9月30日		180000
1989年第四季度
印刷《使用说明书》	10月15日	30000	60000
印刷销售读物	10月15日	100000	18000
印刷促销宣传品	10月15日	100000	18000
展示活动	10月15日	50	100000
合作广告支出	10月15日		180000
展示活动	11月15日	50	100000
合作广告支出	11月30日		180000
展示活动	12月15曰	50	100000
合作广告支出	12月30日		180000

14、关键风险

一个经营竞争激烈的产品制造公司可以开发和引进一些重大的、关键的产品新特性。竞争者可以很快模仿日立公司——改善产品说明书使其更易于理解方面的这一做法。

然而，好在日立公司不单单是推出了更易于理解接受的《使用说明书》，同时还对产品进行相应的更新，使之与新说明书相配套，本身变得更易操作使用。这样便把风险降低到了最低限度，使竞争对手不那么容易进行模仿。

弗西尔公司、夏普公司、三洋公司可能采取一些应变措施。向零售商提供高额的折扣，用来保护他们的市场占有率。不过，他们似乎不太可能采取这一行动，因为日元越来越坚挺。

如果他们愿意顾此失彼，向零售商提供额外的价格折扣，这三家公司都将陷入无利经营的窘境。相信他们是不会那么愚蠢的。

零售商们可能不愿为日立导向型广告支付一半的费用，因为这些广告着重突出日立而不是零售商。然而，对零售商的调查表明，零售商最后将支持合作广告。但是如果零售商的第一次合作广告计划不成功，他们可能取消对合作广告的支持。看来，真正的风险在于合作广告的质量而不是合作本身。

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（1）外部环境与机会；

　　（2）本企业内部能力的优势与劣势；

　　（3）计划执行者的才能；

　　（4）社会对企业的需求和期望

　　这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。

　　企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

　　西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

　　1．市场渗透战略

　　市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

　　2．市场开发战略

　　市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

　　3．产品开发战略

　　产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。

　　4．多角化战略

　　多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

　　 5．缩小或撤退战略

　　撤退战略是指企业将某产品从原有市场中撤退的战略。它是企业的一种战略转移，也是企业资源再分配的一种战略行动。如70年代日本帝人公司从石油产业撤退，将人力和资金集中于农药和化纤事业就是撤退战略的一例。

　　关于企业发展战略的类型，国外还有不少提法，如密集性发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略等。