如何管理新产品开发人才审计的观点?1000字以上
- 提问者网友：容嬷嬷拿针来
- 2021-05-04 19:50
- 五星知识达人网友：夜风逐马
- 2021-05-04 20:28
第一，研发的输入是个关键问题。大部分受计划经济影响深远的企业，在向市场经济转化过程中，并没有完全理解市场经济的深刻含义，一度将销售理解为市场，将完全迎合客户个体需求理解为以市场为导向。这种满足众多单个个体的研发，不是基于市场研究基础上而进行的，仅仅是以销售为导向，最终造成研发部门为应付订单疲于奔命，而效益不明显。因此，解决研发输入的市场导向至关重要。我们在方案中设计，强化营销部门的市场研究和营销策划功能，以营销部门牵头，组织各细分市场的调研分析和可行性研究，针对不同特点的重点市场提出相应的研发需求，同时要求营销部门对产品的销量负责。
第二，研发组织模式是个值得探讨的问题。早期的研发组织模式多是职能式组织模式，这种模式下部门间工作属于串行，扯皮严重，项目计划很难正常完成，造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计不考虑复用，试验跟不上，产品质量不过关，最终到处救火。这种研发组织模式在很多制造型企业中仍然存在，大家都在忙，但效率都消耗在部门沟通和相互扯皮中。我们在设计方案中强调矩阵式项目管理能力和专业研究能力。矩阵式研发组织模式（见图一）是在总部层面建立管理平台，以项目经理组织各专业研究部门协同研发的模式，改工作串行为工作并行，总部统一进行项目计划和管理，各专业研究部门仅仅是技术部门，参与项目具体研发工作。
另外，在这种模式下，各研究机构按照专业分类也很重要，专业分类不同于产品分类。产品分类要求每个研究部门具备所有专业的人员，而专业分类仅要求同一研究部门专注于某一专业。按专业分类的好处，一方面是可以大大加强各研究机构的专业化研究能力和专业技术积累，另一方面，每一研究部门仅负责某些模块的设计，更有利于促进矩阵式项目管理能力的加强，这种能力的形成又将为全面资源整合（整合供应商研发、国外研发机构等）提供条件。当然，要形成矩阵式项目管理能力的关键在于将研发产品总体设计进行模块化分解和模块接口界定的能力（见图二），这对于总体设计而言是应该做到的。
第三，要建立高效的研发组织必须要有合理的激励机制。传统机制下，研发人员的工资是基本固定的，浮动的部分很少，并且工资的浮动并不是依据所创造的价值。这种机制不利于激发研发人员的工作积极性，造成技术创新动力严重不足。因此，我们的方案建议，首先，将研发中心定位为利润中心，强化内部市场化运作机制（见图三）。研发中心的经营收入以研发项目为主，以技术服务为补充，逐渐过度到独立经营、自负盈亏的子公司实体。
然后，适当改变研发人员的薪酬结构，增大浮动薪酬的比例，指导思想为按劳分配，让市场价值来决定个人收入（见图四）。基本工资为建立在岗位价值评估基础上的岗位层级薪酬，浮动工资包括短期激励和长期激励两部分。短期激励与日常工作及研发项目完成情况相关，长期激励与所完成的研发项目在市场上的收益相关，将内部市场和外部市场结合起来。当然，研发人员在目标定位、价值系统、需求结构和行为模式方面与其他员工有很大不同，因此对研发人员的激励要有的放矢。与职务发展相比，研发人员更看重专业的成长，通过为研发人员提供各种培训学习机会，如出国培训、参加各种专业会议和专题培训等，加强对研发人员的职业生涯管理，分配科技股份等股权激励，也将有效激励研发人员的工作积极性.
高效的研发组织建设关系到众多企业未来的生存与发展，必须充分认识到它的重要性。但建立高效的研发组织是个系统工程，涉及到研发的各个方面，在制造型企业中，丰田汽车和华为值得借鉴，它们都先后经历了几个阶段，终于建立起强矩阵式项目管理能力，并仍在持续改进。因此，必须认识到高效的研发管理体系及卓越的产品开发管理流程的建设不会是一帆风顺的，会遇到来自各方面各种因素的阻力，坚持才会成功。
- 1楼网友：千杯敬自由
- 2021-05-04 22:28
上层的说教条主义,不能用,
你要求写1000个字也太多,就好像产品开发一样,思维不清晰,乱七八糟!
- 2楼网友：逃夭
- 2021-05-04 21:47
| 在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。调查表明，在企业中，大约70％的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20％－50％，研发项目开发费用90％以上都超出预算。通过该课程，将使新产品开发能有效按流程进行管理，并掌握如何利用项目管理方法管理研发项目，从而有效利用资源，缩短研发周期，使企业更快、更有效地实现产品开发，不断降低研发成本和产品生命周期成本，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
课程目标 1. 了解新产品开发管理体系框架 2. 熟悉新产品开发流程管理 3. 掌握项目项目管理方法在研发中的应用 4. 把握新产品开发过程管理与控制 | |
| 课程内容： | 第一天上午9:00到12：00
一、课程背景 1.新产品开发在公司位置与价值链分析 2.新产品开发与技术研发的管理区分 3.新产品开发成功与失败因素分析 4.新产品开发管理体系框架体系 二、新产品开发流程 1.讨论:某企业新产品开发流程 2.新产品开发项目生命周期与管理过程 3.新产品开发的门径管理流程 4.IPD(集成产品开发)流程 5.研发流程7要素 6.新产品开发组织环境 7.新产品开发高效团队工作方法v某企业研发流程案例研讨 第一天下午13:30到17：30 三、新产品开发中的决策流程 1.在新产品开发中决策意义 2.在新产品开发中应决策什么——决策要素 3.高层领导在新产品开发中扮演的角色 4.在新产品开发中决策迟缓的代价 5.新产品开发中决策团队的权力和责任 6.新产品开发中决策点的设置 7.新产品开发中决策评审流程 8.企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同 9.新产品开发中的技术评审 1)新产品开发技术评审流程 10.新产品开发的流程结构化与裁剪 1)为什么把新产品开发流程结构化 2)新产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 3)新产品开发的阶段划分、举例 4)新产品开发的阶段子流程、举例 5)新产品开发的操作指导书、举例 6)新产品开发的模板、举例 7)新产品开发流程结构化的几个常见问题 8)新产品开发流程裁剪方法,为什么要裁剪?何时裁剪?怎样裁剪?v案例研讨：新产品开发技术评审(TR1,TR2,TR3,TR4,TR5)示例介绍 第二天上午9:00到12：00 四、新产品研发中项目管理方法应用 1.项目管理与新产品研发管理的映射 2.新产品开发项目管理的目标与目的 3.新产品开发项目管理中存在的常见问题 4.新产品开发的阶段周期对比 5.新产品开发项目管理5个过程组映射 6.新产品开发中主要的项目管理活动 7.新产品开发项目管理领域(PMI项目管理知识体系) v案例研讨：新产品发项目生命周期案例研讨 8.新产品开发项目管理精髓之一：化繁为简 9.新产品开发项目管理精髓之二：系统思考五、新产品研发项目规划 1.新产品开发计划的作用与要素 2.新产品开发项目计划的形式 3.新产品开发项目计划制定的原则 4.新产品开发三级计划制定的时间点 5.新产品开发计划制定的步骤和注意事项 6.新产品开发项目计划与资源计划 v演示讲解：新产品业务计划书 7.如何让项目成员参与项目计划编制？ 8.新产品开发项目进度计划制定 1)新产品开发活动排序与工期估算 2)网络图方法应用3)关键路径法增值 v演示：进度计划制定实例 v随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划 9.进度比计划快怎么办？ 10.如何使计划适应变化？ 11.可指导性、可操作性和可变性计划是如何做出来的？12.项目进度如何确保满足客户要求，过程中又如何实施进度监督与控制，资源或需求发生变化后的进度基准如何确定，对项目进度应如何评价？ 第二天下午13:30到17：30 六、新产品开发项目执行与控制 1.产品开发项目变更控制组织 2.新产品开发项目变更控制流程 3.新产品开发项目中6大变更控制原则 4.新产品开发项目变更控制权限设定 5.新产品开发项目变更多级控制工作系统 6.新产品开发项目过程量化与控制 7.新产品开发控制4步法 七、新产品开发项目风险管理和问题管理 1.谁来识别风险 2.如何进行风险评审与审计 3.新产品开发项目风险责任体系 4.新产品开发项目风险检查列表演示 5.面对积极风险和消极风险的预防策略与应急措施。 6.为什么对风险和问题要进行集中监控 7.新产品开发问题管理管理流程 八、新产品开发项目收尾 1.关于新产品开发项目人事问题 2.关于新产品开发项目专利与安全问题 3.关于新产品开发项目的评估与考核 |