如何正确使用精益与六西格玛？

如何正确使用精益与六西格玛？

构建健康持久的持续改进文化,让企业立于不败之地.
使用何种工具不重要,但要有专业人员支持.要由所有员工主动实践

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，从而实现组织的目标。 精细化管理由国家有关部委倡导已推行几年，但效果如何呢？中国人做事习惯于“轰轰烈烈搞形式，扎扎实实走过场”，虽然我们天天喊精细化管理，但结果却并不如人意。 华北某省中小企业办公室由主管经济的省级邻导挂帅，在全省掀起一股精细化管理热潮，还搞了精细化管理样板工厂、六西格玛（Six Sigma）样板工厂，并在全省各地市开办精细化管理培训讲座，结果怎样呢？挺热闹的，但却并没有给中小企业带来实质性的帮助。 试想，中小型企业最大的问题就是基础管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企业连5S都没有推行过，现场“脏、乱、差”，再说，中小型企业基层班组管理很落后，正所谓“基础不牢，地动山摇”，在这种情况下推行精细化管理搞六西格玛（Six Sigma）样板工厂，就是典型的好高骛远。 国资委隶属的国有大型企业，有不少由于基础管理水平不达标，都不适合推行六西格玛（Six Sigma）模式，那么，缺乏人才优势、资源优势、管理优势的中小型企业，搞六西格玛（Six Sigma），无异于杀鸡取卵。 华东某省为了响应国家的号召，在全省大范围开展声势浩大的精细化管理活动，于是，为了抓住商机，便涌现出不少精细化管理“专家”，这些“专家”，即使从来没有在企业推行过精细化管理，但他们口若悬河，擅于包装，擅于营销，擅于蛊惑人心，再加上部分主管工业的政府官员对精细化管理并不专业，于是，这些专家便堂而皇之地走上讲台，为企业经营者和管理者传经布道…… 查看某市精细化管理的培训课程，我们惊奇的发现，课题由几个并不属于精细化管理范畴的内容组成，当地主管工业的政府部门找到几家培训机构，让他们承办这些课程，花了国家不少费用，但是，这些中小型企业对精细化管理仍然是“似懂非懂”。 客观评价，中国中小型企业的精细化管理还处于“扫盲”阶段，和世界先进企业相比，我们的差距很大。况且，我们的政府相关部门和中小型企业大多数都不喜欢从基础做出，总希望搞“高端”的管理，比如做六西格玛（Six Sigma）、做精益生产（Lean Manufacturing）。 国内不少中小型企业连IE工业工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT准时制生产（Just in time）;连常用的QC质量工具都没掌握，便喊要搞TQM全面品质管理（Total Quality Management）和六西格玛（Six Sigma）管理，同样，我们的中小型企业连SOP标准操作程序（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精细化管理，这岂不使人贻笑大方。 凡事都得遵循由简到难的步骤，不可能一蹴而就，我们不能才吃三天素，就想上西天，因此，我们的中小型企业必须清醒地认识到，精细化管理不可能一夜之间形成。 目前，国内的很多中小型企业的经营者们做事太急功近利，才做了三个月精细化管理，没有见到经济效益，便放弃这项管理活动的推行，改换推行其它管理工具，这种“朝三暮四”、“喜新厌旧”做法的结果是，企业的干部员工无所适从，最后，管理越来越混乱，这就像我们平时练武一样，一下子学少林派，一下子学武当派，一下子学峨嵋派，一下子学华山派，最后一定是走火入魔，武功尽废。 中国的国有企业由政府相关部门倡导，70年代开始学习日本的QCC、TQM，那是鲜花盛开的年代，90年代学习西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花宝典》，21世纪学习美利坚的6σ，那是神秘黑客，上帝的福音。几十年过去了,我们学到了什么？TQM光荣牺牲，ISO9000英勇就义，6σ被活活埋葬，我们何去何从？哪一个才是企业管理的灵丹妙药？ 我们返璞归真，回归到企业管理最基础的精细化管理，我们的企业，又该如何夯实基础，真正使精细化管理造福于企业呢？ 推行精细化管理，首先，政府相关部门和企业经营者要把精细化管理当做一项长期工作来抓，千万不能喊口号，搞运动，走过场，经营者不但要有意识，更要有意志，凡事坚持就能见成效。 推行精细化管理，企业干部员工的思想意识一定要到位，我们要突破干部员工精细化管理意识的四大障碍：精细化管理是在搞运动、精细化管理是在搞形式主义、精细化管理是给自己找麻烦、精细化管理是给自己的工作增加负担。 改变企业干部员工的思想意识，是推行精细化管理的第一步。古哲先贤很早就曾经说过“言教不如身教，身教不如境教”，而改变员工思想意识最好的方法，就是通过各种激励手段让他们参与到精细化管理活动中来，日本松下电器有一句经典语录叫“我制定，我遵守。我检查，我改善。我激励，我参与”。 激励是所有管理活动推行的原始核动力，缺少好的激励机制，精细化管理活动是很难推行和维持的，海尔集团有一句名言“员工不会做你期望的事，只会做被你要求、被你检查、被你激励的事”，我们可以运用“六个一激励工程”来塑造企业内的境教氛围，从而发动全员踊跃参与到精细化管理活动中来。 那么，什么是“激励的六个一工程”呢？“六个一”分别指的是“一种精神、一个目标、一个标杆、一个竞争对手、一次PK竞赛活动、一次成果发表”。我们需要注意的是，这“六个一”不是一年搞一次，而是要经常搞，持续搞。 “六个一”的“一种精神”即指一种永不放弃的精神，一种坚持不懈的精神，我们要把这种精神写成文字稿，让干部员工背诵，让干部员工写出决心书并公开宣誓。要让干部员工拥有这种不放弃的精神，当然离不开“一个目标”，我们的精细化管理活动要做到何种程度，要让每个干部员工都心中有数，比如，通过精细化管理，我们的不良率下降多少，损失成本下降多少，这些目标要纳入到干部员工的考核机制中来。有了目标，我们还要树立“一个标杆”，通过树立标杆班组或标杆机台供企业全体干部员工观摩学习。有了标杆，我们还要激发个人标杆、部门标杆、公司标杆相互之间进行竞争与PK，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的境教氛围。 在标杆PK活动中，要及时对获胜的员工或部门进行表彰、鼓励，并通过各媒体宣传活动，展示获胜者的风采；我们还要及时组织召开阶段性的成果总结会，将精细化管理推行前后公司、员工的改变情况进行通告，对取得的阶段成果进行奖励与宣传，让干部员工有一种满足感和成就感。 我们必须牢记，启动项目前先启动人，启动人先启动人的精神。爱因斯坦曾经说过“层次越低的问题，越容易解决，但不会触及核心。当问题是在信念或身份的层次时，解决便有挑战了，一旦解决，就是根本性解决”。《贞观政要》中有一句这样的话“治天下必先治已，治已必先治心。争天下必先争人，争人必先争心”。当我们通过“激励的六个一工程”解决了干部员工的信念和观念问题后，信念产生动力，精细化管理就成功一大半了。 国内的精细化专家们，在谈精细化管理时，往往只谈精细化管理的工具，不谈及人的问题，任何管理模式，如果不考虑到人的层面，最终都会以失败告终。 精细化管理，人的意识层面和激励机制的问题解决后，当然要考虑的就是精细化管理推行的工具和方法了。 2007年，国家电网推行“三化”（标准化、规范化、精细化）管理活动，为我们中小型企业精细化管理提供了有益的探索和宝贵的经验。 所谓“三化”之一的“标准化”就是让员工将工作中的经验和工作流程、生产工艺写成文字化的操作规程，我们一起来看丰田汽车如何描述操作规程的一段话：“员工对流程中的关键控制点进行细化与量化以建立标准，这种标准是经过不断实践与总结出来的，是在当前条件下可实现和最优化的操作程序设计，保障在正常情况大家都能理解而不产生歧义”。 丰田的这一句话相当经典，如果我们要深度剖析这一句话的内涵，足足可以讲上一整天，在此，我们就不详述。 “三化”之一的“规范化”就是制定标准化的制度文件后，员工严格按标准去操作，去执行，这一条在企业内非常难以做到，制定标准容易，执行标准很难，那么，我们有好的解决办法吗？韩国三星的以下几点值得我们的企业借鉴：①.员工参与标准书的制定、修订与评审。 ②.标准作业书作为员工上岗资格考核的依据。③.标准书培训后员工必须写改善报告。④.经常开展标准改进员工提案竞赛。⑤.定期评审标准的合理性和有效性。 做到了标准化与规范化，“精细化”就水到渠成了。我们的中小企业在推行精细化管理活动时，如果能有效遵循“标准化、规范化、精细化”的步骤去实施，我们的精细化管理只要假以时日，就一定能夯实企业的管理基础，最终创造良好的经济效益。 易经中有一句话是这样说的：“简则易知，易知则易从，易从则功成，易成则功亲”。道德经中这样说道：“天下大事必做于细，天下难事必做于易”。我们做任何事情，先把复杂的问题简单化，并掌握其规律就容易成功。 国内企业推行精细化管理这些年，我们的经营者和干部员工们“认识很深刻，行动很缓慢”。我们不能不切实际的喊口号，要做成精细化六西格玛（Six Sigma）样板企业，我们不能总搞一些假大空的东西来“忽悠”自己，“理想很丰满，现实很骨感”，从基础的标准化操作规程抓起，从基础的班组日清抓起，从激励员工参与改善抓起，脚踏实地，我们才能走得长，走得远，只有这样，我们的精细化管理才能真正的开花结果。 详情可以在百度搜：财智菁英，希望对你有帮助

精益六西格玛的实施 　　关注系统 　　精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。 　　重视文化建设 　　不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。 　　精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。 　　流程管理为中心 　　精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。 　　领导的支持 　　精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。 　　正确使用方法和工具 　　在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

精益和六西格玛，只能说你的企业比较耐的起折腾。 再好的方法，要执行下去。正确与否的问题，是执行的问题，用好一个就可以让你的企业脱胎换骨，两个都想用好问题就在于你问的问题