到一家公司后，HR会查你上一家的薪水吗？我把我在上一家的薪水说高了。。。。。。。。。。。

薪酬设计是一门很复杂的学问，现在有一些机构开设的薪酬设计课程，课时都至少在两天以上。因此，你这个问题问得简单，但是要真正回答好却不简单。

在谈设计之前，我们可以先分析一下，你的企业现在为什么要重新设计薪酬？企业管理者现在最不容忍的问题是什么？

一般来说，当公司的销售或利润业绩总是达不到预期，而业务部门又不断转达员工抱怨，或者借口招揽不到合适人才或人才流失，且不能简单的通过裁员来减少成本的时候，管理者会下定决心进行薪酬改革。或者说企业内有一些特别人才，其薪水把原有的薪酬制度冲得乱七八糟，导致内部不公的呼声越来越高，这也是又一个改革的动因。

那么，企业老板希望的薪酬制度会是什么样的呢？总结起来，无外乎几点：
1、招得来人、留得住人；
2、能让人积极肯干；
3、制度可控、成本可控。

分析这几个要求，可以找出薪酬设计的着手点：
招得来人、留得住人。是要求体现出你制度的竞争力，即相对市场同类对手，你要有优越之处。因此，对每类岗位价值的市场水平分析对比，是必不可少的。举例说：对企业的核心技术类或高级营销类的岗位，市场上满足这类岗位的人才铁定不多，那么企业要招到这类人才，你给出的薪酬水平必然要高出市场平均水平很多才行，一般可定在75-90分位之间。而对普通的后勤人员、营业员等岗位，技能要求不高，市场上有大把人等着应聘，这类岗位的薪酬水平就不必那么高，定在市场平均水平或略低都没什么问题。这里可能要问，怎样才能知道各类岗位的市场平均水平呢？这可以找那些专业的薪酬咨询机构购买行业薪酬报告，比如太和顾问。

能让人积极肯干。人招进来了，如何让他持续保持干劲？简单的比喻，马戏团训练猴子跳得更高，就把香蕉吊在空中，让猴子不断努力的上跳才够得着。同样，要使员工肯干，得要给他一个好的前景，不是虚的，而是通过努力可以达到的前景。但猴子有高矮、弹跳能力有强弱，那么香蕉的高度得有所区别才行。对于高层职位或核心技术职位，香蕉得挂大一些、高一点才行，例如一般实行年薪制，每个月根据前面说的岗位价值分析，拿基本工资，在一年或某个项目结束，则根据业绩确定奖金，当然，奖金方式可以是多样，例如分红、期权、股权或其他物质奖励等。对于普通员工或基层管理人员，香蕉可以小一些、低一点。例如，月工资可以有30%左右的浮动，根据表现确定能否拿得到。干满一个年度或项目结束，对绩效好的员工，可以拿到多一些的年终奖励、或者争取到加薪、晋级的机会。发展有前景、薪水有进步，是人都会使劲干的。

制度可控、成本可控。首先说说制度可控，以前招聘一个特殊人才，发现谈下来的薪水远远高于制度规定的数额，一旦这样的人越来越多，就会出现制度失控。但这种人才是经常会遇到的，那怎么办？一方面，可以考虑将其薪水进行分解，把其中一部分作为长期激励；另一方面，增加薪酬标准的弹性空间，例如可以实行宽带薪酬制，每个岗位都有一个薪酬带宽，每个带宽有上中下等不同档次，上下级岗位的薪酬带宽可以交叉，允许下级岗位的最高档薪酬金额高于上级岗位的最低档薪酬数额。这样可以解决旧有的行政职级薪酬制度的缺陷，使薪酬制度具有弹性。对于上下级岗位之间的薪酬带宽多少比较合适？级差要多少？这个可以根据企业实际需要确定，当然最好是引入专业的薪酬咨询，这样你会省力不少。

其次说成本可控。薪酬制度设计得很完美，可是老板一经模拟试算，发现与原制度相比，使人工成本一下提升几十个百分点，这显然是不可接受的。因此，薪酬设计不一定要求完美，最主要是要合适，在达到激励效果的同时，还不能使成本失控。听起来很困难，其实这也是可以做到的。二八原理也同样适用于企业薪酬管理，20%的员工，能产生企业80%的贡献，那么筛选出这20%的员工，分批逐步的推进薪酬制度改革，把这部分核心员工的激励问题解决了，他们自身除了努力工作外，还可以影响到周围的员工。这也印证一个说法，高工资也可以实现低成本。对薪酬改革者来说，这样既不会对企业产生大的动荡，又使薪酬制度的优化工作得以逐步推进，还能在激励员工的同时，有效实现薪酬成本可控。

当然，要做到以上所说的，还需要一些技术支撑，比如如何通过工作分析来确定岗位价值？如何确定宽带薪酬的幅度级差？如何确定每类岗位在市场水平的竞争策略等，这些都需要借助咨询或资深人士来实现。因此说问题简单，实现起来不简单。

花了一个晚上给你的回答，希望能对你企业的薪酬设计提供一个有用的工作思路。