如何做好企业设备的管理工作

如何做好企业设备的管理工作

针对目前企业设备管理的状况，论述设备管理的意义以及在企业生产运行中起到的重要作用。阐述设备维护保养及正确使用保证设备安稳长满优运行。描述设备管理方面存在的问题和误区。推行TPM管理方法，达到提升设备管理水平的目的。
　　关键词：设备；管理；TPM管理
　　一、设备管理的内容及意义
　　（一）设备管理的内容
　　设备管理的内容，主要是对有设备物质运动形态和设备价值运动形态的管理。企业设备物质运动形态的管理是指设备的选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、更新、改造、直到报废；对企业的自制设备还包括设备的调研、设计、制造等全过程的管理。不管是自制还是外购设备，企业有责任把设备后半生管理的信息反馈给设计制造部门。同时，制造部门也应及时向使用部门提供各种改进资料，做到对设备实现从无到有到应用于生产的一生的管理。
　　企业设备价值运动形态的管理是指从设备的投资决策、自制费、维护费、修理费、折旧费、占用税、更新改造资金的筹措到支出，实行企业设备的经济管理，使设备一生总费用最经济。前者一般叫做设备的技术管理，由设备主管部门承担；后者叫做设备的经济管理，由财务部门承担。将这两种形态的管理结合起来，贯穿设备管理的全过程，即设备综合管理。设备综合管理有如下几方面内容。
　　1、设备的合理购置
　　设备的购置主要依据技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。一般应从下面几个方面进行考虑，合理购置。
　　①设备的效率。如功效、行程、速度等。
　　②从精度、性能的保持性、零件的耐用性、安全可靠性。
　　③可维修性。
　　④耐用性。
　　⑤节能性。
　　⑥环保性。
　　⑦成套性。
　　⑧灵活性。
　　2、设备的正确使用与维护
　　若将安装调试好的机器设备，投入到生产使用中，机器设备若能被合理使用，可大大减少设备的磨损和故障，保持良好的工作性能和应有的精度。严格执行有关规章制度，防止超负荷、拼设备现象发生，使全员参加设备管理工作。
　　设备在使用过程中，会有松动、干摩擦、异常响声、疲劳等，应及时检查处理，防止设备过早磨损，确保在使用时设备台台完好，处在良好的技术状态之中。
　　3、设备的检查与修理
　　设备的检查是对机器设备的运行情况、工作精度、磨损程度进行检查和校验。通过修理和更换磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复。只有通过检查，才能确定采用什么样的维修方式，并能及时消除隐患。
　　4、设备的更新改造
　　应做到有计划、有重点地对现有设备进行技术改造和更新。包括设备更新规划与方案的编制、筹措更新改造资金、选购和评价新设备、合理处理老设备等。
　　5、设备的安全经济运行
　　要使设备安全经济运行，就必须严格执行运行规程、加强巡回检查、防止并杜绝设备的跑、冒、滴、漏，做好节能工作。对于锅炉、压力容器、压力管道与防爆设备，应严格按照国家颁发的有关规定进行使用，定期检测与维修。水、气、电、蒸汽的生产与使用，应制定各类消耗定额，严格进行经济核算。
　　6、生产组织方面
　　合理组织生产，按设备的操作规程进行操作，禁止违规操作，以防设备的损坏和安全事故的发生。
　　（二）设备管理的主要目的及意义
　　1.设备管理的主要目的
　　设备管理的主要目的是用技术上先进、经济上合理的装备，采取有效措施，保证设备高效率、长周期、安全、经济地运行，来保证企业获得最好的经济效益。
　　设备管理是企业管理的一个重要部分。在企业中，设备管理搞好了，才能使企业的生产秩序正常，做到优质、高产、低消耗、低成本，预防各类事故，提高劳动生产率，保证安全生产。
　　加强设备管理，有利于企业取得良好的经济效果。
　　加强设备管理，还可对老、旧设备不断进行技术革新和技术改造，合理地做好设备更新工作，加速实现工业现代化。
　　2.设备管理的意义
　　设备管理是保证企业进行生产和再生产的物质基础，也是现代化生产的基础。它标志着国家现代化程度和科学技术水平。它对保证企业增加生产、确保产品质量、发展品种、产品更新换代和降低成本等，都具有十分重要的意义。
　　设备是工人为国家创造物质财富的重要劳动手段，是国家的宝贵财富，是进行现代化建设的物质技术基础。由此可见，搞好设备管理工作非常重要。
　　二、目前设备管理存在的问题
　　通过对目前设备管理现状的调查、分析，发现设备管理工作普遍存在以下一些问题。
　　1、不想干
　　设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。
　　2、不抓保养
　　很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振动等，而这些征兆操作工最容易发现。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。
　　3、不抓落实
　　大家都在寻求先进企业的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实看看都差不多。点检也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么离标准的差距还那么大呢？关键在于落实！很多企业设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”、“上级安排”，不得不做些目视化工作，做完就做完了。
　　4、不做预案
　　很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。 　　5、就事论事
　　回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，就要研究他们背后的原因，就要考虑改良维修。
　　6、作茧自缚
　　维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配电柜里面电现象麻花一样；设备报警就短接……最终引发大事故。所以，“糊弄”就是“制造麻烦”埋下隐患。设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。
　　7、管理脱节
　　很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高（如能耗、不良率），还有的一边买一边改，甚至个别企业的新设备发生安全事故等等。
　　8、固步自封
　　制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，即有没有搭建一个创新激励的平台，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。有的干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”、“你不了解我们这个行业”、“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视。
　　三、设备管理应首重使用管理
　　我觉得我们在设备管理本身上面并不缺方法，缺的是理念。而且关键还不是设备管理自己的观念，而是企业管理在面对设备管理方面的观念。这个观念就是设备工作应首重使用管理。
　　一直以来设备管理往往被认为就是设备的维修管理。然而设备无论是被生产出来还是被维修，其关键目的就是要使用它或回复它的使用价值。然而面对设备在其生命周期中占绝大多数时间的状态―使用状态，我们是否存在一种针对状态的管理呢？这里又要回到这样一句话：用好比修好更重要。
　　如何用好是不是需要通过管理来实现呢？
　　在看一本日本学者写的生产管理书籍时，我发现，无论是TQC（全面质量管理）还是TPM（全员生产维修）在日本管理理念中都是属于生产管理范畴的。为什么？在对设备维护等描述中，设备的有效使用始终是管理理念的核心。并且围绕着这个核心，提出如何把设备的日常清洁保养融入到设备的操作管理中。设备部门的管理也是以如何保证设备的正常使用展开的：设备的岗位操作培训、5s、点检、如何提高设备使用效率的讨论，等等！设备部门成为内部主要设备技术培训、改进、分享的平台。而维修，现在有很多企业都已外包了，甚至专业一些的设备维修。
　　重新对我们所从事的设备管理再次审视一遍。我感觉我们该做的都做了，但是理念不对。我们企业对设备管理希望是降低成本提高效率，这没错，管理的价值本身也在于此。问题是企业管理不知道设备管理除了维修以外还能干什么，我们一大批干了十几年甚至几十年维修的老设备人员，也不知道除了维修，设备管理还能干什么。我们始终跳不出这个圈子，而固步自封。
　　就企业管理来说，故障维修是无法做年度计划的，也无法做财务预算。一个无法预计的管理系统，又如何改善呢？即使改善了，又如何评价呢？
　　如何降低故障率，如何减少维修费用，是无法通过维修这一本身的管理方式来实现的，因为没有了故障，维修也就不存在了。
　　那没有了维修，现在的设备管理还能做什么呢？而这两个指标仍是设备部门应该完成的，因此设备管理就不应再是维修管理了，设备部门也就不应再是维修单位了。
　　那应该是什么？我认为，就是――设备的使用管理！
　　我想说的关键是设备没有独立的管理，所谓的设备管理只是生产运营管理中有关设备使用、维修和资本运作方面的流程体系而已。它是生存在整个生产运营管理中的一个分支而已，不独立于其他管理，反而与其他管理更加的紧密。
　　设备管理中最核心的就是设备的使用，这里设备的使用主体就是生产和营运管理。这也是在对日本生产管理的认识中来的。因此，设备管理应该围绕如何使用设备的管理而进行，其实这也是TPM的核心。
　　设备管理是多部门交叉管理的一个管理系统，设备管理做的好坏需要采购部门、财务部门、生产部门共同配合来决定，设备部门提的备件计划到采购部门执行不了，设备就不能正常运转或寿命达不到；归生产部门管理的操作岗位如果野蛮使用设备，再厉害的维修也只是“119”消防队；财务部门不给钱，再能耐的人也不能为无米之炊。因此设备管理需要各部门通力合作，而不是简单的各自为王，这就需要倡导如何改变现在的管理模式。
　　我国企业为什么推行TPM成功案例少？主要原因是设备部门在唱独角戏，如果改变一下思路，将TPM推行过程中拉入其他部门，推行成功后大家共同分享成果，我想结果应该是乐观的。
　　四、TPM管理
　　（一）TPM起源
　　60年对起源于美国的PM（预防保全），经过日本人的扩展及创新，与81年形成了全公司的TPM（全面生产管理或全员生产维修），并在日本取得了巨大成功，随之在全世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回TPM大会，有23各国家700余人参加，瑞典VOLVO（沃尔沃）及新加坡的NACHI INDUSTRISE PTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首2家企业。
　　（二）推行TPM可期待的效果
　　1、有形效果
　　提高设备综合效率、提高劳动生产率、减少市场投诉、降低各种损耗、缩短生产周期、提高间接部门效率；
　　2、无形效果
　　企业体制的革新，全员意识的革新，充满活力的企业，有成就感、满足感、能实现自我的企业，有信心、能让客户信赖的企业
　　（三）TPM的具体实施
　　起步：领导认识，导入培训，概念开发；
　　第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标； 　　具体指标：
　　P（故障停机时数等）；
　　Q（合格品率，客户投诉率等）；
　　C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）
　　D（按时交货率，计划完成率，库存等）
　　S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数等）
　　M（TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作书等）
　　第二步：建立组织，成立TPM专职机构
　　第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划
　　推进计划――框架计划（主要内容和阶段描述）
　　实施计划――三个月时间表
　　具体目标：PQCDSM
　　最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）；
　　第四步：TPM启动会；
　　第五步：以6S为切入点，开展TPM
　　TPM的6S活动
　　整理：取舍分开，取留舍弃；
　　整顿：条理摆放，取用快捷；
　　清扫：清扫垃圾，不留污物；
　　清洁：消除污染，维持整洁；
　　安全：隐患管理，强化预防；
　　素养：形成制度，养成习惯。
　　第六步：“六源”的解决
　　TPM的寻找和消除“六源”活动
　　1.污染源：来自环境，来自设备
　　2.消除困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位；
　　3.故障源：引起故障的设备外部和本身条件；
　　4.危险源：存在安全隐患的现场和设备状况；
　　5.缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素；
　　6.浪费源：造成物、能、人工浪费的人―机系统因素和生产现场。
　　第七步：以规范化为主线，创建样板机台
　　规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。
　　机台旁展示目视管理“两书” 工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；
　　维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）
　　样板机台的选择：典型性，带动性。
　　第八步：样板示范，全面推广
　　在样板机台旁，召开现场发布会。
　　程序：
　　1、领导讲话鼓励；
　　2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果；
　　3、参观示范；
　　4、参观人提问、答疑；
　　5、组织者总结；
　　第九步：公司预防维护体系的设计与实施
　　设计：设计适合本企业的预防维护体系；
　　设计与此防护体系匹配的全部管理程序；
　　实施：运行并修改完善；
　　第十步：现场改善、合理化提案活动
　　现场改善：自己动手，小提案实施：
　　合理化提案：程序化管理――提案的接收、研究决策、组织实施、评价成果、快速反馈制度；
　　第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动
　　1、员工能力分析；
　　2、员工成长约束、差距、原因分析；
　　3、员工持续成长计划；
　　4、OPL（单点课程）程序化管理――OPL课题的挖掘、组织撰写、评审修改、组织培训教学、奖励体系；
　　5、辅助实施。
　　第十二步：建立TPM考核评估体系
　　OEE（设备综合效率），设备完好率，设备一级保养合格率，员工工作效率，维修费用；
　　6S评价：依据6S评价表分别就整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养内的各项具体指标打分，计算总分；
　　设备保养规范化作业评价：抽检若干规范化作业点，按照规范化作业指导书要求分项目检查，得到机台总分；
　　合理化提案，OPL，安全，员工成长状况评价。
　　第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
　　从设备6S开始，深入挖掘和清除六源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。