国美属于什么销售模式

国美属于什么销售模式

问题一：国美与苏宁的营销模式区别在哪？ 对制造企业来说，最重要的是把企业最基本的事情做好。一是强化产品、服务，追求差异化。如果你的产品卖得很疯狂，那么到时它们会反过来求你。二是强化与市场的对话能力。不要把资源都转向国美、苏宁，最关键是把资源向消费者倾斜。
上周末，苏宁在广州同时新开两个分店，国美也于同时启动“空调价格大战”，可谓针锋相对。昨天，帕勒咨询资深董事罗清启先生，就国美与苏宁的营销模式，进行一番探讨。
您认为国美与苏宁有什么不同？给外人的感觉，国美开店是狂飚突进，而苏宁相对稳健一些。
罗清启：它们虽然一快一慢，其实扩张风格没什么本质不同。苏宁在2001年曾提出一年内要开1500家店，业界愕然，后来苏宁出现财务黑洞，扩张的步伐变得稳健。去年它们只占中国家电零售份额的5%，可见中国电器零售商仍是数量多、规模小。因此，国美、苏宁都在拼命地扩张网络，并逐步从偏僻地段杀入黄金旺铺。
现在它们在省会城市还没铺完网络，今后的扩张将经历这样三个阶段：首先，找自己的地方开自己的店；其次，找别人的地方开自己的店；第三，用别人的地方开别人的店。像在青岛，国美已经与传统百货店“北方国贸”合作开店，这可视作“到别人地方开自己的店”的苗头。
国美与苏宁，一个服务外包，赚取服务批发的差价；另一个则是服务自办，为什么会有这样的差异？
罗清启：　　就厂商关系来说，苏宁在业内的口碑要比国美稍好，但也有一种说法，苏宁的店数量没国美多，筹码少一些，自然温和一些。
罗清启：发言权靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面数量，苏宁谈判的筹码少一些，自然温和一些。为什么日立在上海与国美吵架，后来又言归于好。如果没有价值，谁会跟它吵。厂商关系，利益一致时就会顺畅；利益不一致时，就会复杂。这种矛盾，也反映出流通企业实力的逐渐壮大。
管理架构也存在着不同。国美是采销分离，而苏宁则认为采购与销售应该分工不分家，营销中心是苏宁最核心的部门。
罗清启：国美把采购与销售分离，关键在于形成监控，如果一个人既采又销，就会造成内部腐败。采销分离，会更专业化，更有利于成长。现在还有一个特点，它们的组织架构趋向于片区化管理。因为随着规模扩张，管理链条变长，片区化管理可以让管理变得更灵活。苏宁也在往片区化管理的方向上走。
说到底，您还是认为国美与苏宁没有什么实质性的区别。那么，在它们的共同点当中，您是否看到它们有什么不足之处呢？比如，有些厂家抱怨，它们都在索要上游资源。其实逢年过节的促销费，如果厂商一起好好商讨，效果比仅打一两次广告要好得多。
罗清启：百货业等老业态，也收进场费、过节促销费等费用。目前中国家电零售连锁店的利润，无非一个是进销差价、年终返利以及各种“乱收费”。但是，为什么费用不交不行呢？说明国美、苏宁有筹码。我们还看到流通企业依然长时间地占用制造企业的资金，如3个月结帐，也是对厂家资源的占用。但是没办法，在买方市场的销售压力之下，厂家最希望的是把东西卖出去，即使国美、苏宁要求苛刻，也得交。如果到它们全国的店面开到200-300家时，可能它们的要价会更高。
在这样的情况下，您对制造企业有什么建议吗？
罗清启：最重要的是把企业最基本的事情做好。一是强化产品、服务。在产品日益同质化的今天，消费者在购买时有太多的议价能力，而越靠低价，就会越依赖于国美、苏宁，所以，必须强化产品、服务，追求差异化。如果你的产品卖得很疯狂，那么到时它们会反过来求你。
二是强化与市场的对话能力。不要把资源都转向国美、苏宁，最关键是把资源向消费者倾斜。如果你600元的空调卖不动，它们也不会卖；如果你3000元的空调......余下全文>>问题二：国美电器是用什么样的营业模式？ 其实上面两个说的都对，1楼说的是“ERP”系统（是国美的内部系统，全国联网，各地区分别管理，数据库也是各地区自行维护）。2楼指的是实际操作，与厂家之间的关系。
而你的问题其实很简单，国美所有商品的价格都是电脑控制的，低于系统价格是打不发礌的（说白了就是电脑不让卖），而这个价格是由厂家来制定，国美把它与入系统中来执行。但如果搞一些促销活动（就像你的情况，销售员说可以打8折），就在系统中作一些“虚拟的优惠卷”，你碰到的情况就是还在活动期内，但“虚拟的优惠卷”都用完了，销售员再去找主任或经理作一个就行了。
具体的操作我就不说的，大概就是这个意思。问题三：国美和苏宁是什么样的一种营销模式？ 企业营销大都有两种方式，一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。1.低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小 国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。
国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。
2.低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本
国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。问题四：国美电器的经营模式是什么？ 是一个商场名称
赢利的是租金,店面都是国美的
也就是
店面里面有多少家店铺就有多少个老板
优点就是,大的商场会有品牌相应 对顾客有一定的保证
也就是 有些低级的品牌就进入不了国美商场
缺点是 他们除了做活动的时候 买有些东西比较实惠
平时价格比一般商店要高问题五：国美电器的经营、盈利模式 国美赚的是什么钱？
“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势
先看看招标定制
国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。
厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求
依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上
经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。
现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。
当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。
关于国美企业战略
其对组织架构的探索。
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织......余下全文>>问题六：苏宁和国美的经营模式 国美苏宁在经营家电方面有3种模式 1是带账机型 先将产品买下然后销售-海尔，博西 2是零元机 厂家在国美销售 3 国美自主产品（卡迪洗衣机，伊莱克斯-都垃圾） 苏宁国美差不多，只不过苏宁更正规一些。 京东商场弄的这个事有炒作的成分，大电的收入相比数码和通讯产品要少很多很多，一个那么大点的手机就4000，值么？
至于厂家是否同意这个价格战，那就看厂家业务在核对费用时的态度了，要么不承认，要么被苏宁国美欺负。虽然不承认可能会影响进货等业务项目，但也没办法，又不是我厂家自己愿意用的费用。
说这么多，还有什么不明白的么问题七：国美，苏宁的商业模式和盈利模式是什么？ 国美苏宁，这都是家电战争多年后洗牌下来的大寡头。
盈利的模式就是一方面拴住消费者，另一方面绑架厂商。
产品价格的确定是按照不同品类不同品牌不同品种加价的。
租柜台这种说法不是特别准确，但您说的也差不多，就是这种吧。
苏宁卖的是服务。问题八：请问国美在线是怎样的运营模式？ 具体想问什么呢？问题九：苏宁、国美下面的门店是个体户，还是有限责任公司，或者是其他性质的存在形式？ 我个人认为苏宁和国美是一种强势的中间商，或者说企业分销渠道中的一种企业商品出售的渠道方式。我认为国美苏宁，作为一个大型的中间商已经被广大的消费者普遍接受了，作为消费者心理默认的那种商品品质有保证，售后服务有保证的那种卖场。这种情况的效果能分为对企业和对消费者两边分开叙述。 由于楼主需要的是国美苏宁与其他电器铺的对比，这里我需要说的是首先对于企业来说，如果说自己建设渠道的话，比如说开专卖店等等，其渠道费用将是一笔非常大的开支，像给专卖店的员工提成，运输费用，上架货品的多少等。而且效果还并不一定有保障，未知系数很高，所以即便是非常大的电器企业亦不一定选择这种渠道方式，而相比之下，只需要给国美和苏宁缴纳一定的费用就能够出售，而且国美和苏宁有着良好的市场影响力和销售实力，所以不论是小品牌或者是大品牌都乐意把自己的商品放入这类市场，小品牌能够借助国美苏宁的大影响力实施其市场进入策略，而大企业能够降低其营销费用。 上面是站在公司角度从影响力上面说得，下面我们站在小电器销售铺的角度来说下，其一，影响力和知名度，人流量等数据都远远不及国美苏宁，其二，由于消费者的种种心理，对于小店铺的商品的质量等方面的担心，所以其销售量不会是很大的那种，其三，作为广大的中国消费者来说，其从众心理是非常严重的，那种盲目跟随大流的心理将会导致这类小店铺的营业额雪上加霜。 所以基于这些因素，广大的大的电器制造企业都会把渠道定在国美苏宁这类的卖场，所以我认为国美苏宁之所以比小的店铺强，就是因为渠道作为企业营销中一个重中之重的环节，企业一般愿意把钱花在这种稳定的卖场中，尽管也许有些时候会因为一些进入费用产生冲突，但是并不影响大部分的生产企业的决定。问题十：苏宁的盈利模式是什么呢？ 目前苏宁和国美的盈利模式都是赚取扣点，大家电（空调＞20%，黑电＞20%，冰洗＞18%，生活电器＞25%，电脑＞4%，通讯＞7%，数码＞8%）工厂供价和其卖价在您不被烧的情况下一般都相同，如果卖价低于供价则是从工厂处争取的资源贴出来的，这就是您在买东西的时候经常听见促销人员打电话说要做优惠单或贴蓝A券或非标（苏宁）贴红卡（国美）；既然能争取这些资源，您就要相信他们的老库存是亏不了钱的！进场收取进场费，促销人员是厂家的.这就是苏宁和国美所谓的营销人员干的事情！

我好好复习下