美国和日本的企业晋升制度有何可鉴之处？

美国和日本的企业晋升制度有何可鉴之处？

1、美国：晋升标准的灵活性。
专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度，使美国企业在招聘和提拔员工时都有很大的回旋余地，员工可以通过多个通道进入企业。比方说，一个人可以从机械工干起，直到经理、总经理，也可以直接应聘经理，还可以直接竞争总经理职位，而不必像日本企业那样费时费力自己培养逐级提拔，这也反映了美国文化的特点。美国企业崇尚能力，新员工只要干出成绩，可以很快得到提拔，而不必像日本企业那样“熬年头”、“论资排辈”，这种制度俗称“人才提拔快车道”。
2、日本：重视资历的晋升标准。
由于日本家族式企业文化的管理特点，日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。这样做的原因主要有两个：一是日本的劳动力市场不发达，很难找到按专业知识比如电工、工程师、推销员等称号来标榜自己的人。人们一般会把自己和企业相认同，比如，告诉别人自己是三菱的雇员；二是即使找得到这样的专业人员，他具备新的工作所需要的硬技能(技术)，也不会具有在一个企业工作需要的软知识和软技能(即对本企业的认同感、与本企业人员的沟通与合作)。重新培训已经具备了软知识和软技能的本企业员工，使其掌握一门新的硬技能，经常比让一个外来人重新学习和掌握软知识和软技能更快更合算。
3、美日晋升制度给我们的启示：
在晋升标准方面，我们应该更深人地思考这一问题的实质。资历很重要，它代表了对企业的忠诚和贡献。对企业中资历较深的老员工应给予物质和荣誉的双重奖励，但不代表着资历深的就一定要晋升，我们现在的一些大型企业中论资排辈的现象非常严重，而相对的在一些高新技术企业，这种现象就不存在。在资历和能力之间，日本企业注重团队内部成员关系，这需要用时间去实践才能获得。所以看上去日本企业注重人才资历。而美国企业更注重个人对企业的贡献，因而业务能力是第一位的。这种能力与年龄、经历、关系不很密切。所以看起来美国企业不讲资历。在我们看来，资历和能力哪一种更能促进企业发展，就应该提升那一种。与此同时，我们必须真正了解不同类型、不同规模、不同发展阶段的企业，对具有不同资历和能力的人才会产生不同的需求。只有这样才会找到正确的晋升标准，以促进企业的发展。