CIO需要掌握哪些具体的IT技术

CIO需要掌握哪些具体的IT技术

以下为访谈摘录： 程鸿：大家好，今天我们的信息化创新百人访谈活动请来了雅戈尔集团的CTO＆副 CIO肖利华博士，肖博士经历了整个雅戈尔集团的信息化建设过程。对于大多数人来说雅戈尔是一个非常知名的服装品牌，但是这家公司在房地产和国际贸易都有非常大的业务，是一个跨行业的集团型企业。除了在服装行业有龙头地位之外，在信息化实施方面也是被作为一个标杆得到非常多推广。这次请肖博士就是和大家分享一下一个集团企业在信息化过程中遇到的问题和解决的方法。以及作为一个信息化的标杆，肖博士自己的个人体验，首先请肖博士介绍一下目前雅戈尔集团信息化实施的大致情况？ 肖利华：大家好，非常高兴在这儿跟大家进行交流。雅戈尔最开始比较大规模的开始实施和推广信息化是始于97年，那时就成立了专门的电脑部，自己组织一帮人马开发系统。这对当时全国的营销网点快速扩张提供了非常大的帮助。后来整个形势发展了比较大的变化，尤其是它全国有2000多个网点，系统和技术已经跟不上新的形势。所以02年开始雅戈尔和中科院软件所工业工程中心合作搞信息化建设—雅戈尔数字化工程。现在面料厂ERP、面料CAD、成衣厂ERP、成衣CAD、成衣PDM、成衣MES、分销配送系统DRP，到零售POS，网上银行系统，B2B系统，到整个供应链系统SCM、商业智能决策支持系统BI、财务系统FI、办公自动化OA、人力资源管理系统HRM等，都已经建设完毕或正在建设，整个集团的信息化已经基本迈上正轨了。 程鸿：信息化比较突出的就是局部和整体的关系，了解到雅戈尔92年的时候财务电算化已经实施了，我们是用了非常多的异构系统同时跑这些业务。在集团与整体的关系雅戈尔是怎么解决的呢？ 肖利华：这是不同历史阶段的特定产物，在当时的历史情况下也不可能有什么全面规划，理论上也不成熟，不能等到什么都规划好了再做。前面已经做的更多的是基层系统。现在条件相对更成熟了，我们一方面是要规划它，另一方面是计算机方面技术更新太快，不可能所有的都上，而且也不是越新的技术就越好。所以我们需要做一个规划，尤其集团信息中心我们做了整个集团的五年信息化战略规划，是我们帮助他们一起做的，比如今年做什么，明年做什么。信息化规划是从整个集团的战略，到关键业务流程逐层分解，然后分析信息系统如何去支撑、实现这些战略和流程。现在各模块都已经迈入正轨了，并且已经着手在做整合的问题了。在这之前信息系统比如什么时间推分销DRP、零售POS，什么时间推工厂ERP，这些都是有计划的。同时在开展一些国家863的重点课题，解决核心技术问题如系统集成的问题，基层这部分工作比较早的就开展了。 程鸿：就是上层规划做了以后再做局部应用和局部地域的实施。 肖利华：信息系统一方面要支撑现有的业务需求，另一方面要预测将来的业务需求。我们信息系统和信息技术是为了支持整个企业战略的发展，这方面要是滞后了肯定是不行的。如雅戈尔将来要走国际化的道路，如果多语言、多货币、多地点等问题不解决是肯定不行的，信息技术必须先做好相关准备，到时移植、复制过去就行。西方大的跨国公司都是这样做的，标准化复制! 程鸿：去年记得媒体有报道，说中国出口3亿件衬衣才能换回一家飞机，中国的服装行业大部分还停留在比较低层次的原料初步加工和代工的程度上，利润率也低，雅戈尔现在的情况是怎么样的？ 肖利华：雅戈尔这方面情况要好得多。一方面是它引进了比较好的设备，德国、日本、意大利的设备，所以质量非常稳定非常好。另外一方面，以前是做OEM，现在在信息技术的帮助下更多的是ODM，我们把整个衬衫、西服都把它分解成模块，前片、后片等，建立好整个模型库，然后具体订单到达后进行快速变型，能更好地满足外商设计的需求，比外商设计得还要好，所以ODM单价比OEM要高很多他们也愿意。另外在IT系统地支持下还拓展提供了量身定制业务。 程鸿：雅戈尔是惟一能够提供量身定制衬衣和西服的大型企业。这里信息化分别在哪些流程上有比较大的支持呢？ 肖利华：首先看业务的需求，因为现在人们的生活水平提高了。穿衣服以前大多数是人跟着衣服走，有什么衣服买什么衣服。现在有品味的人士讲究的是衣服跟着人走，尤其是中产阶级的兴起在这方面需求就比较大了。我们有一套系统可以支持量身定制，把门店的量体数据输入电脑以后自动传回总部，然后做快速变型设计，后面是自动单件裁片。做单件衣服得使用单件裁床，薄了以后裁片的难度更大，这样单件衣服成本是可能要更高一点。但服装行业最大的问题是库存的问题，现在的模式是你先交给我定金，然后制成以后再发给你。实际上都是拿着顾客的钱在做。解决了最大的库存问题，提高了顾客服务水平和顾客满意度，Cash to Cash的周期是负的，基本是DELL的模式。 程鸿：如果说能做这种单子一定是利润很高的。 肖利华：对。 网友：作为一个，掌握到什么程度比较够用？ 程鸿：之前有网友也在问这个问题，这个问题我们可以往后放放，我记得看雅戈尔的一些经验分享的时候，讲到IT到底该重视前面的“I”还是重视后面的“T”的时候，我们选择的是“I”。包括肖博士提到OEM和ODM的时候，“T”就是生产设备的简化和提高，关键是看“I”是怎么来的。 肖利华：2003年美国尼古拉斯.卡尔(Nicholas G. Carr)提出的“IT”不再重要，现在从技术角度来讲，软件、硬件各家都差不多，你有什么功能就马上可以模仿，Oracle高层说其产品95%的功能都和SAP相同，只有5%的差异比较大。所以“T”那块我们现在基本是能外包全部外包，硬件网络也是到电信部门托管，让更专业的人去做专业的事，成本更省更安全做得更好。我们更多是做整合的工作，重点是做“I”的工作。而且这方面不止是雅戈尔在这样做，像其他的行业如戴尔也是在这样做，我们访问过戴尔在厦门的总部，他们也是把所有东西都整合过来。他在CPU、内存、主板等方面没有一项专利，而都是整合、集成方面的专利，我们在这块的重点落在如何加工信息便于分析、优化决策。大家有一个误区就是觉得只要有了数据、信息，什么决策都很容易做了。不妨假设一下全国有100个网点，你知道了各个网点的销售和库存，你就知道怎么配送、调货最优？知道吗？其实不知道！这个问题就是在学术上纯理论上也没有最优解，必须要建立一些启发式游戏规则，再人机交互，只有满意解，没有最优解。国外的信息化发展的历程是这样的，最早做MIS，后面发现效果不明显，后发现信息来源于流程，如果流程不做大的改善光有对事件的记录这些信息也没有什么作用，所以就兴起了业务流程重组BPR、业务流程标准化BPS等。后又发现流程是由决策决定的，比如整个营销模式，决策决定了业务流程，所以又兴起了决策支持系统DSS、商业智能BI等。再往后发现是知识水平制约、决定了决策的质量。有什么知识结构就决定做什么样的决策，所以后面又兴起了知识管理KM等。基本是MIS――＞BPR――＞BI――＞KM这一条线发展下来，中国其实有很多阶段都在跳跃或并发。其实作为CIO对主流的IT技术都应有所了解，如工作流管理Workflow、企业门户EP、商业智能BI、知识管理KM、企业资源管理ERP、分销管理DRP、零售管理POS、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、协同计划、预测与补货CPFR，还有安全管理、J2EE、.NET等都应有所了解，但不一定要求很深入。 肖利华：当然还需要了解很多管理方面的知识，包括战略管理、物流与供应链管理、品牌管理、信息化领导力、绩效管理等，要对整个未来进行合理判断。国内为什么这么多年信息化没有见到什么比较好的成效，很大的原因是在“I”方面比较糟糕。研究成果表明：国外信息化取得比较好的信息化项目效果也是要滞后六到七年，前面是完成各方面的基本信息系统的部署，完成基本的培训、熟悉和信息的采集等工作，之后才能慢慢见效益。